En los actuales escenarios la gerencia moderna no puede ignorar la relevancia, alcance, repercusiones y ventajas del Benchmarking en pro de la organización. Al apoyarse en él. después de haber llevado a cabo una auditoría de los mejores métodos, líneas de acción, estrategias por ejemplo, que empresas competidoras utilizan, la gerencia, particularmente la que nos concierne, la venezolana, puede adoptar todo aquello que le favorezca, que le permita ser más competitivo, de transformar sus debilidades en fortalezas, y desde luego, todo ello avalado de una buena cultura organizacional, de un equipo de trabajo bien preparado, además, de contar con planificaciones estratégicas que comprometa en hacer que la misión y visión de la organización garanticen el éxito.El presente artículo ha sido desarrollado con el fin de analizar ¿cuál es el futuro que le espera al benchmarking en las organizaciones, como las que nos concierne en este siglo XXI que se está iniciando?, así como invitar al lector a seguir evaluando, analizando su relevancia, incidencia, repercusión en el éxito empresarial venezolano.
ANTECEDENTES, REPERCUSIONES Y ALCANCES
Nos destacan Tony Bendell, Louise Bouler y Jhon Kelly (Benchmarking for competitive advantage, Pitman Publidshing, London 1994), que las primeras referencias al proceso material real del Benchmarking se remontan a principio de la década de 1950 cuando los japoneses realizaron muchas visitas a organizaciones occidentales.
Es así, que al prestar una atención especial a los procesos de fabricación de aquellas organizaciones situadas en Estados unidos y Europa Occidental, los japoneses absorbieron a la perfección las mejores prácticas empresariales para sus propias industrias fabriles.
Se sabe, que los japoneses complementaron sus visitas a las organizaciones occidentales con la importación tanto de las tecnologías como de las prácticas empresariales occidentales. Esto lo consiguieron mediante la importación por contrato de los conocimientos occidentales, como quedó demostrado por el hecho de que en el período comprendido entre 1952 y marzo de 1984, los japoneses suscribieron no menos de 42000 contratos de este tipo.
Estos contratos representaban la mejor tecnología y "saber hacer" de los occidentales y los japoneses utilizaron esta información para su propio beneficio, recurriendo una vez más al proceso de adopción y adaptación.
Lo cierto, que en el presente, la empresa venezolana debe considerar muy seriamente esta herramienta administrativa que le permita ser competitivo, participar en la con quista de nuevos mercados, en la participación de programas de calidad, en donde no cabe la menor duda, de que el Benchmarking tiene un papel muy importante que desempeñar. Su principal finalidad es el establecimiento e identificación de áreas de importancia que puedan utilizarse como un canal para la mejora continua al llenar el vacío de benchmarking. No olvidemos, que para muchas empresas, la competencia se produce hoy en día en el escenario mundial y en las áreas cruciales tomando en consideración , las metas sensatas, que serían aquellas que constituyen las mejores prácticas del mundo.
Considere que el benchmarking es un método para estar seguros de que los objetivos a cuyo logro se aspira son pertinentes para las exigencias del mercado, de que no se han establecido arbitrariamente, sino que se ha considerado lo mejor de lo mejor. Son muchas las empresas que han venido utilizando el benchmarking, es decir, la experiencia de lo mejor de las empresas y desde luego, los resultados han sido muy relevantes, incrementando no solo el conocimiento, sino desarrollando una auténtica cultura organizacional que sepa interpretar el entorno en donde actúa la empresa.
Los autores anteriormente señalados, nos hacen la siguiente pregunta ¿Se extinguirá el furor por el benchmarking?, al respecto indican, que es difícil pensarlo. Agregan, que después de todo, el Benchmarking es algo que deberíamos haber hecho, algo, que en cierta medida, hemos estado haciendo desde hace años, que para el caso venezolano sabemos ha sido muy lento y muy poco utilizado por las empresas.
Las organizaciones son lentas a la hora de asumir el cambio, pero cada vez es mayor el número de quienes reconocen que las antiguas estructuras a base de funciones estancadas con pocas actividades interfuncionales están condenadas a desaparecer. La cuestión es, cómo poner en práctica el benchmarking y cómo convertirlo en una parte habitual de la vida de la organización.Ahora bien, si la empresa ya lo ha utilizado, asimilado, comprendido su alcance, así como sus repercusiones, desde luego los resultados se habrán dado y sin duda alguna estos han sido positivos si se tomaron en cuenta todas las precauciones que pudieran impedir su éxito. Si esto ha sido así, no cabe la menor duda de que el futuro del benchmarking es prometedor, en donde las empresas harán uso de él, permitiéndole no solo crecer, sino saber utilizar eficientemente su productividad, el capital humano que se tiene.
Esto dará un aumento de la conciencia comercial en donde la participación de las empresas será muy dinámico y en donde la competitividad hará que cada día las empresas desarrollen estrategias administrativas que les permita cumplir con la misión establecida. A todo lo anterior considérese además, que la presión competitiva para mejorar la calidad de los productos y servicios y la eficacia de gestión es claramente uno de los principales factores que inducen a las organizaciones a buscar una práctica mejor en cualquier otro lugar. Es por ello, que las compañías tienen que aprender a manejar el benchmarking que cada día se desarrolla, dándole oportunidad a que la innovación, creatividad que se manifiesta en las buenas organizaciones sean evaluadas, analizadas por aquellas empresas que se han decidido competir en un escenario como el presente, que es dinámico lleno de grandes oportunidades, pero también de amenazas.
El gerente del presente siglo que se caracteriza por ser participativo, con una mente estratega, visionario, innovador, creativo entre algunas de sus cualidades, debe al hacer uso del benchmarking establecer aquellas estrategias que le permitan después de un análisis exhaustivo de las benevolencias de éste el establecerlo, utilizarlo en su organización, no descuidando el que la misión establecida se pierda.
3 de febrero de 2008
Clientes internos y externos
Hay una máxima en las empresas que pocas veces recordamos “trata a tus empleados como quieras que ellos traten a tus clientes.”
Es importante considerar que nuestros consumidores son los clientes externos pero también tenemos personas al interior de la empresa que requieren ser atendidos y satisfacer sus necesidades, específicamente centrando este artículo en la necesidad de información y procesos.
Si un departamento de la empresa no cumple con enviar la información o el material necesario para que otro departamento continúe un proceso, entonces estamos dejando de atender a nuestros clientes internos, lo que provocará diversos problemas que pueden llegar a afectar a los clientes externos.Hay que cumplir con ambos, si un área necesita un equipo o un dato en determinado tiempo y no se le proporciona es como no cumplir con la entrega que un comprador solicitó específicamente; la primera genera retrasos, molestias, baja de motivación o de compromiso e incluso podría darse el caso de que sea la causa de la segunda, la cual genera un cliente insatisfecho y posible pérdida de la venta.
Se debe considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir con sus requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y devoluciones de los clientes externos.Lamentablemente estamos acostumbrados a pasarnos la culpa de un área de la empresa a otra, por lo que es fundamental definir los alcances de cada área y su forma y medios de relacionarse con las demás, definiendo el “producto” o “servicio” que se dará.
Los procedimientos deben integrarse para formar planes de acción para atender a nuestros compañeros de trabajo, lo que apoya al logro de resultados.
Por otra parte la forma en que nos comunicamos con los clientes internos se ve reflejada en como ellos se comunican con los externos; si la forma de trabajar es autocrática, amenazadora o grosera, simplemente no podemos pedirles que brinden una sonrisa y atiendan a los consumidores como si nada.Así es como una buena atención en el exterior procede de una buena atención y respeto desde el interior.
Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa manera podemos definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un departamento y cuando pasa a ser de otro, lo que nos ayuda a atender correctamente a nuestros clientes internos.Regularmente olvidamos todas estas premisas y atendemos los requerimientos de nuestro personal, en el mismo o diferente departamento, hasta el último sin tener el menor pensamiento de que podemos estar retrasando una tarea que beneficiará a la empresa o que repercutirá en la atención al cliente externo.
Como hemos visto el trato cordial y el clima de trabajo agradable también son partes fundamentales.
Imaginen que a un comprador le gritamos por no traer efectivo para hacer un cobro inmediato, pero que tal le gritamos al compañero o al empleado casi por cualquier cosa. ¿Con ese trato queremos que atienda bien a nuestros clientes? ¿Qué se reduzcan los costos? ¿Qué haya menor rotación de personal?
En resumidas cuentas, no se trata únicamente de ser respetuoso sino de tener la conciencia de que debemos atender a nuestro grupo de colaboradores con el mismo profesionalismo y lealtad que a nuestro grupo de clientes y compradores, de otra manera nuestra organización estará siempre cojeando de un lado y luego del otro y nos preguntaremos ¿qué pasa?
Preguntémonos ¿qué hacemos para facilitar el trabajo de los demás?, ¿qué hacemos para mantener el optimismo y el deseo de trabajo? ¿existe cohesión en mi empresa?
Es decir, el deseo de pertenecer y trabajar para ella.
Por último, ¿es coherente pensar que un empleado satisfecho genera clientes satisfechos? Si así lo considera ponga manos a la obra y atienda a sus clientes internos tan bien como a los externos.
Es importante considerar que nuestros consumidores son los clientes externos pero también tenemos personas al interior de la empresa que requieren ser atendidos y satisfacer sus necesidades, específicamente centrando este artículo en la necesidad de información y procesos.
Si un departamento de la empresa no cumple con enviar la información o el material necesario para que otro departamento continúe un proceso, entonces estamos dejando de atender a nuestros clientes internos, lo que provocará diversos problemas que pueden llegar a afectar a los clientes externos.Hay que cumplir con ambos, si un área necesita un equipo o un dato en determinado tiempo y no se le proporciona es como no cumplir con la entrega que un comprador solicitó específicamente; la primera genera retrasos, molestias, baja de motivación o de compromiso e incluso podría darse el caso de que sea la causa de la segunda, la cual genera un cliente insatisfecho y posible pérdida de la venta.
Se debe considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir con sus requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y devoluciones de los clientes externos.Lamentablemente estamos acostumbrados a pasarnos la culpa de un área de la empresa a otra, por lo que es fundamental definir los alcances de cada área y su forma y medios de relacionarse con las demás, definiendo el “producto” o “servicio” que se dará.
Los procedimientos deben integrarse para formar planes de acción para atender a nuestros compañeros de trabajo, lo que apoya al logro de resultados.
Por otra parte la forma en que nos comunicamos con los clientes internos se ve reflejada en como ellos se comunican con los externos; si la forma de trabajar es autocrática, amenazadora o grosera, simplemente no podemos pedirles que brinden una sonrisa y atiendan a los consumidores como si nada.Así es como una buena atención en el exterior procede de una buena atención y respeto desde el interior.
Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa manera podemos definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un departamento y cuando pasa a ser de otro, lo que nos ayuda a atender correctamente a nuestros clientes internos.Regularmente olvidamos todas estas premisas y atendemos los requerimientos de nuestro personal, en el mismo o diferente departamento, hasta el último sin tener el menor pensamiento de que podemos estar retrasando una tarea que beneficiará a la empresa o que repercutirá en la atención al cliente externo.
Como hemos visto el trato cordial y el clima de trabajo agradable también son partes fundamentales.
Imaginen que a un comprador le gritamos por no traer efectivo para hacer un cobro inmediato, pero que tal le gritamos al compañero o al empleado casi por cualquier cosa. ¿Con ese trato queremos que atienda bien a nuestros clientes? ¿Qué se reduzcan los costos? ¿Qué haya menor rotación de personal?
En resumidas cuentas, no se trata únicamente de ser respetuoso sino de tener la conciencia de que debemos atender a nuestro grupo de colaboradores con el mismo profesionalismo y lealtad que a nuestro grupo de clientes y compradores, de otra manera nuestra organización estará siempre cojeando de un lado y luego del otro y nos preguntaremos ¿qué pasa?
Preguntémonos ¿qué hacemos para facilitar el trabajo de los demás?, ¿qué hacemos para mantener el optimismo y el deseo de trabajo? ¿existe cohesión en mi empresa?
Es decir, el deseo de pertenecer y trabajar para ella.
Por último, ¿es coherente pensar que un empleado satisfecho genera clientes satisfechos? Si así lo considera ponga manos a la obra y atienda a sus clientes internos tan bien como a los externos.
10 mandamientos para comunicaciones efectivas
Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales.
El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información.
En sus comunicaciones “hacia afuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá prepararse.
En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción.En sus comunicaciones “hacia adentro”, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas.
Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones, despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en años mas recientes, el correo electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y limitaciones.
A pesar de los avances producidos en los últimos años en las comunicaciones electrónicas, la vía más utilizada por los directivos, inclusive incrementada según investigaciones recientes, es la comunicación oral.
La comunicación cara-cara, como instrumento de intercambio de información y de influencia sobre las personas tiene ventajas que no pueden sustituirse por otras vías, ni medios técnicos, como son: la retroalimentación inmediata, que permite verificar la comprensión y el efecto del mensaje transmitido; obtener la información que transmite el lenguaje gestual, corporal o no hablado; la riqueza de matices que se introducen con la entonación, el ritmo, el énfasis; la posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos. Pero también, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo, conflictos, más que cualquier otra vía de comunicación.
Cuando se escribe, se puede volver atrás, suavizar expresiones. Después que se dice algo es más difícil la rectificación. Por eso, según Edward de bono, la principal fuente de conflictos son las malas comunicaciones interpersonales. En su investigación sobre “El Trabajo del Directivo”, H. Minztberg le llama “folklore” (refiriéndose a lo que dicen los libros) al paradigma de que “el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mediante un sistema formal de información para la dirección”. Según sus investigaciones y las de otros especialistas los directivos prefieren los medios orales, es decir, las conversaciones directas, llamadas telefónicas y reuniones.
Los directivos que estudió dedicaban, como promedio, el 78% de su tiempo en comunicaciones orales, en otras investigaciones esto se movía entre 66-80%.Algo que Minztberg consideró un “descubrimiento importante” es que “...los directivos parece que aprecian mucho la información “blanda”, especialmente murmuraciones, rumores y especulaciones, ¿Por qué? la razón es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana..”.
La buena comunicación se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir, bidireccional. El proceso incluye: al emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, entre otros. El emisor es el portador del mensaje, de la intención que inicia la comunicación. Lo primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr con la comunicación, que puede ser: informar, indagar, influir, intercambiar, o simplemente relacionarse. Después, considerando las particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionando las expresiones, y la forma que pueda resultar más efectiva para su propósito con ese destinatario en específico, que no será la misma, necesariamente, con otros.
El mensaje, para ser efectivo, además de considerar las particularidades del receptor, debe presentar la información de manera ordenada, para evitar la dispersión; ser breve, para facilitar su asimilación; en forma clara, para su compresión adecuada; y resultar atractiva, para captar la atención del destinatario.El canal, es el medio a través del cual viaja el mensaje. Le corresponde al emisor seleccionar el que considere más efectivo para sus objetivos. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organización.Entre las leyes que los especialistas han identificado para lograr comunicaciones efectivas, las dos principales son: “Lo importante no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor” y, “Tan importante como lo que se dice es como se dice”.
En ambas, se destaca la responsabilidad que tiene el emisor en el logro de una comunicación efectiva.En los talleres y consultorías gerenciales que he impartido en los últimos años sobre las comunicaciones interpersonales los asistentes concluyen planteando lo que consideran que son los “10 mandamientos para comunicaciones efectivas”. Si Ud. desea ser más efectivo en sus comunicaciones interpersonales tenga en cuenta lo que han dicho muchos grupos de directivos.
- Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
- Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo.
- Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.
- Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.
- Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.
- Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas.
- Obtenga cierta “retroalimentación” del receptor, para cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente.
- Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención en lo fundamental de lo que se dice, sea empático, trate de identificar sentimientos.
- Muéstrele al otro que tiene interés en lo que diga.
- Sea flexible, adapte su expresión y estilos a la situación que se genere en el diálogo.
Cambios en paradigmas empresariales. Retos para la gerencia.
La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve.
En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.
La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%.
La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente. El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad).
Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.
La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades. Retos para la gerenciaLos cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente.
Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control).
En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.
En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”. En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.
Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve.
En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.
La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%.
La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente. El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad).
Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.
La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades. Retos para la gerenciaLos cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente.
Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control).
En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.
En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”. En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.
10 consideraciones acerca del Balanced Score Card
Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratégicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisión, ese es el Balanced Score Card en su más simple definición: es un Tablero de Indicadores.
El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formación.
Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.
A continuacion algunos conceptos sobre "Como implementar el BSC".
1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones.
2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa.
4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo así todas las áreas.
5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas
6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos aprender para ser mejores en .........?"
10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.
El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial.
El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formación.
Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.
A continuacion algunos conceptos sobre "Como implementar el BSC".
1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones.
2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa.
4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo así todas las áreas.
5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas
6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos aprender para ser mejores en .........?"
10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.
El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial.
Mejor Infraestructura y Menor Costo Logístico
Más allá de las estrategias privadas de cada empresa, el abastecimiento general de los productos depende, en gran medida, del estado propio de la estructura y la infraestructura. ¿Es este un verdadero obstáculo? ¿Es posible salvar estas dificultades?
El texto América Latina: Altos Costos Logísticos y una Infraestructura Precaria para el Transporte de Mercancías pone de manifiesto el difícil panorama que representa la carencia de infraestructura de calidad en esta región y las consecuencias que ésta trae en los costos logísticos.
“Con la reducción gradual de los aranceles aduaneros y la proliferación de acuerdos de libre comercio, la logística constituye actualmente una proporción mayor de los costos totales del comercio internacional, representando una parte mayor de los costos que las barreras arancelarias.
Más de 40% de la diferencia de rendimiento económico entre los países de bajo y alto crecimiento tienen relación con la infraestructura existente y el uso eficiente que se hace de ella. Estos elementos —agregan— tienen repercusión considerable en los costos de logística, tanto en lo que respecta a los costos directos de transporte como al nivel de inventarios en stock.
Encuestas realizadas en Latinoamérica revelan que más de la mitad de las compañías entrevistadas mencionan a la infraestructura como un obstáculo grave para el crecimiento y la operación empresarial.
Las cifras al respecto son muy descriptivas: los costos logísticos en América Latina son entre 18 y 34% del valor del producto, mientras que el promedio en los países de la OCDE la cifra es de 9%.
En cuanto a los niveles de inventario, señalan los investigadores, la precariedad de la infraestructura latinoamericana hace que su stock sea más del doble que la Estados Unidos, por ejemplo, que es de 15% del PIB, volumen que le cuesta a estas economías más de 2% del PIB. De acuerdo con sus datos, eliminar este exceso de inventario bastaría para financiar un incremento de 50 a 100% de la infraestructura de un país pobre.
Sin embargo, los autores reconocen que para el desarrollo de infraestructura que enfrente las necesidades de competitividad logística de Latinoamérica se requiere un proyecto bien delineado. De tal manera que cada tipo de infraestructura tenga un efecto distinto en la economía.
Y dimensionan que para que todos los países de América Latina alcance al primero de la región en cuanto a cantidad de obras de infraestructura es necesario un aumento de entre 1.1 y 4.8% del crecimiento anual; mientras que estar a la par del promedio del Este de Asia implicaría aumentos de 3.2 a 6.3%.
“Con la reducción gradual de los aranceles aduaneros y la proliferación de acuerdos de libre comercio, la logística constituye actualmente una proporción mayor de los costos totales del comercio internacional, representando una parte mayor de los costos que las barreras arancelarias.
Más de 40% de la diferencia de rendimiento económico entre los países de bajo y alto crecimiento tienen relación con la infraestructura existente y el uso eficiente que se hace de ella. Estos elementos —agregan— tienen repercusión considerable en los costos de logística, tanto en lo que respecta a los costos directos de transporte como al nivel de inventarios en stock.
Encuestas realizadas en Latinoamérica revelan que más de la mitad de las compañías entrevistadas mencionan a la infraestructura como un obstáculo grave para el crecimiento y la operación empresarial.
Las cifras al respecto son muy descriptivas: los costos logísticos en América Latina son entre 18 y 34% del valor del producto, mientras que el promedio en los países de la OCDE la cifra es de 9%.
En cuanto a los niveles de inventario, señalan los investigadores, la precariedad de la infraestructura latinoamericana hace que su stock sea más del doble que la Estados Unidos, por ejemplo, que es de 15% del PIB, volumen que le cuesta a estas economías más de 2% del PIB. De acuerdo con sus datos, eliminar este exceso de inventario bastaría para financiar un incremento de 50 a 100% de la infraestructura de un país pobre.
Sin embargo, los autores reconocen que para el desarrollo de infraestructura que enfrente las necesidades de competitividad logística de Latinoamérica se requiere un proyecto bien delineado. De tal manera que cada tipo de infraestructura tenga un efecto distinto en la economía.
Y dimensionan que para que todos los países de América Latina alcance al primero de la región en cuanto a cantidad de obras de infraestructura es necesario un aumento de entre 1.1 y 4.8% del crecimiento anual; mientras que estar a la par del promedio del Este de Asia implicaría aumentos de 3.2 a 6.3%.
Eficiencia vs. Eficacia. Un cambio de paradigma
“La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..”
Se dice que la administración es una “ciencia ecléctica”, que los que nos dedicamos a su estudio y difusión somos pragmáticos y oportunistas. Los señalamientos surgen porque, cada vez que aparece alguna teoría o herramienta en otras ciencias como la economía, la psicología, la sociología, etc. que pueda resultar útil para el trabajo empresarial y gerencial, enseguida los “especialistas” las incorporan al sistema conceptual de la administración y a los textos para su enseñanza. Una respuesta pragmática a estas diatribas es que las organizaciones y el trabajo de dirección son sistemas complejos y, para su interpretación y manejo, hay que utilizar e integrar muchos y variados sistemas y enfoques conceptuales y herramientas de diferentes disciplinas científicas.
Sucede que, a veces, paradigmas importados en la “ciencia” y la práctica de la administración, procedentes de otras ciencias, se hacen obsoletos o insuficientes para el manejo de las organizaciones. En esos momentos es que los especialistas en administración deben alertarnos.
La eficiencia es un “paradigma importado” de la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial es la relación entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), su expresión es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente, usted tiene que “producir con los costos más bajos posibles”, o dicho de otra forma, “obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos)”.
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando “afuera” de la empresa, para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
Ante esto, Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”.
Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese a la gente. La bibliografía sobre el tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las más eficientes en su actividad, pero que no percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en el entorno, no modificaron sus estrategias y, a la larga, tuvieron que salir del negocio.
La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.
La eficacia (o efectividad) hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.
En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.
Cuando se comentaron las tendencias en el marketing, en artículo anterior, se mencionó cómo: la atención personalizada, el servicio de postventa, la satisfacción, el producto “ampliado”, el valor que perciben, son cosas que los clientes aprecian mas que “el precio más bajo”. La gente prefiere comprar una computadora más cara, si puede contar con una red de mantenimiento y atención, que otra más barata, en una empresa que no le garantice lo demás.
La necesidad de que los directivos presten una atención preferente a lo que está pasando en el entorno, más que lo que sucede internamente en su empresa, la resalta Drucker en las siguiente propuesta:
“...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir los directivos es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior...”.
No se trata de que prescindamos de la eficiencia. El uso más racional de los recursos, la reducción de los costos y el ahorro, son objetivos que deben atenderse, no solo por las empresas, sino también por las entidades públicas, ONGs, organizaciones sin ánimo de lucro, en fin por cualquier tipo de organización.
De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo. Un especialista presenta un enfoque interesante, en el que integra ambos enfoques cuando define la “Nueva fórmula del Éxito”, de la siguiente forma:
Éxito = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio
¿Cuál es la lógica de esto?. Sencillamente, que la empresa debe:
Primero, identificar qué es lo más conveniente que debe hacer (para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza);
después, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos):
pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto valor para el cliente.
Se dice que la administración es una “ciencia ecléctica”, que los que nos dedicamos a su estudio y difusión somos pragmáticos y oportunistas. Los señalamientos surgen porque, cada vez que aparece alguna teoría o herramienta en otras ciencias como la economía, la psicología, la sociología, etc. que pueda resultar útil para el trabajo empresarial y gerencial, enseguida los “especialistas” las incorporan al sistema conceptual de la administración y a los textos para su enseñanza. Una respuesta pragmática a estas diatribas es que las organizaciones y el trabajo de dirección son sistemas complejos y, para su interpretación y manejo, hay que utilizar e integrar muchos y variados sistemas y enfoques conceptuales y herramientas de diferentes disciplinas científicas.
Sucede que, a veces, paradigmas importados en la “ciencia” y la práctica de la administración, procedentes de otras ciencias, se hacen obsoletos o insuficientes para el manejo de las organizaciones. En esos momentos es que los especialistas en administración deben alertarnos.
La eficiencia es un “paradigma importado” de la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial es la relación entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), su expresión es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente, usted tiene que “producir con los costos más bajos posibles”, o dicho de otra forma, “obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos)”.
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando “afuera” de la empresa, para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
Ante esto, Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”.
Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese a la gente. La bibliografía sobre el tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las más eficientes en su actividad, pero que no percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en el entorno, no modificaron sus estrategias y, a la larga, tuvieron que salir del negocio.
La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.
La eficacia (o efectividad) hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.
En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.
Cuando se comentaron las tendencias en el marketing, en artículo anterior, se mencionó cómo: la atención personalizada, el servicio de postventa, la satisfacción, el producto “ampliado”, el valor que perciben, son cosas que los clientes aprecian mas que “el precio más bajo”. La gente prefiere comprar una computadora más cara, si puede contar con una red de mantenimiento y atención, que otra más barata, en una empresa que no le garantice lo demás.
La necesidad de que los directivos presten una atención preferente a lo que está pasando en el entorno, más que lo que sucede internamente en su empresa, la resalta Drucker en las siguiente propuesta:
“...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir los directivos es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior...”.
No se trata de que prescindamos de la eficiencia. El uso más racional de los recursos, la reducción de los costos y el ahorro, son objetivos que deben atenderse, no solo por las empresas, sino también por las entidades públicas, ONGs, organizaciones sin ánimo de lucro, en fin por cualquier tipo de organización.
De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo. Un especialista presenta un enfoque interesante, en el que integra ambos enfoques cuando define la “Nueva fórmula del Éxito”, de la siguiente forma:
Éxito = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio
¿Cuál es la lógica de esto?. Sencillamente, que la empresa debe:
Primero, identificar qué es lo más conveniente que debe hacer (para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza);
después, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos):
pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto valor para el cliente.
20 consejos para negociar con éxito
Una buena preparación es el camino más seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus interlocutores.
1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.
Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve?, ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros).
2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.
3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.
Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.
4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el intercambio.
5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.
Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.
6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesión:
Pedir algo a cambio.
Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos hacer”.
“Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.
8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.
9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.
Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.
10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).
11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.
12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.
13-Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.
14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Trucíos, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo sinceros”.
15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de Harvard”, Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.
16-Separe las posiciones de los intereses.
Otra táctica del modelo de la Harvard. La discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.
17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.
18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:
19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.
Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.
20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.
1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.
Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve?, ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros).
2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.
3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.
Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.
4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el intercambio.
5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.
Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.
6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesión:
Pedir algo a cambio.
Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos hacer”.
“Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.
8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.
9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.
Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.
10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).
11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.
12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.
13-Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.
14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Trucíos, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo sinceros”.
15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de Harvard”, Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.
16-Separe las posiciones de los intereses.
Otra táctica del modelo de la Harvard. La discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.
17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.
18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:
19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.
Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.
20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.
Seguridad online
Iniciar 2008 con el pie izquierdo es la cosa más sencilla del mundo. Basta con abrir el correo electrónico que incluye una felicitación para augurar un buen año; haber realizado transacciones, para adquirir obsequios o generar pagos, en la página falsa de un banco o establecimiento comercial; descargar archivos MP3 de una página electrónica para estrenar el iPod que trajo Papá Noel; haber visitado los perfiles de los amigos, con la intención de mandar besos y abrazos invernales, en la red social preferida (como Facebook o Hi5.com).
Estas cotidianas y sencillas actividades en línea abandonarán, quizá para siempre, su carácter ingenuo e inocuo. Con una magnitud que no se había presentado en años previos, 2008 podría convertirse en el año de mayor vulnerabilidad para el estilo de vida digital; lo que se manifestará con la proliferación de amenazas informáticas diseñadas específicamente para redes sociales, videojuegos en línea, mensajería instantánea, sitios de apuestas online, telefonía IP, blogs. “En 2008, veremos ataques informáticos mucho más focalizados en el factor de la vida en línea”, dice el argentino Colin Lawrie, gerente de Operaciones para México de BitDefender, empresa especializada en soluciones de seguridad para hogar y empresas.
Sin que esto signifique, añade, que las transacciones electrónicas –banca en línea, comercio electrónico– vayan a quedar en el olvido de los criminales digitales.El interés de los delincuentes en espacios electrónicos que no parecen ofrecer un buen botín económico, ya que están dedicados a la interacción eminentemente social, no es casual.
No aspiran al dinero inmediato; sino a tesoros que explotarán más adelante y que serán los más redituables en los próximos 12 meses: el robo de la información del usuario (que obtienen en estos espacios sociales) –para venderla después y entonces sí recibir una recompensa monetaria– y el “secuestro” remoto de la máquina para utilizarla en otras iniciativas digitales delictivas (generación de Spam, fraudes, ataques para saturar servidores). Datos del proveedor de software de seguridad Trend Micro señalan que, a la fecha, más de 150 millones de computadoras han sido secuestradas en el mundo.
En lo que toca a potenciales víctimas para robo de identidad o información personal, los criminales saben que tienen un gran menú a la mano: por mencionar tres ejemplos, 420 millones de usuarios de Windows Live Messenger; 50 millones de Facebook y más de 240 millones de Skype.Y para sufrir el robo de datos personales o el secuestro de la PC, en muchas ocasiones, sólo hace falta hacer una llamada por Skype, recorrer perfiles de Hi5.com, o dar clic en una liga electrónica que llega a través de un contacto conocido de la aplicación de mensajería instantánea (por ejemplo: “Descubre quién te bloqueo en su Messenger”).
Así, el llamado “Digital LifeStyle” se convertirá en la puerta de entrada de los criminales digitales. En ese sentido, más que esperar la masiva aparición de innovadoras clases de alimañas digitales, los expertos consideran que las amenazas ya existentes –como todas las variantes de virus y códigos maliciosos– se adaptarán a los nuevos blancos de infección, y desarrollarán variantes y capacidades ad hoc. “Ahora hay que pensar en prácticas y tecnologías de protección que miren al futuro; que consideren elementos como Web 2.0, telefonía IP, mensajería instantánea”, apunta Daniel Salomón, ingeniero de Pre Venta de McAfee México, firma especializada en software de seguridad. Aunque nadie se atreve a calcular las ganancias económicas que podrían obtener los criminales al explotar con mayor énfasis esta vía digital, hay consenso en que las pérdidas que ya registran empresas del todo el mundo sólo pueden crecer.
Una investigación de Internacional Data Corporation (IDC), casa consultora especializada en tecnologías de la información, señala que, para 2007, un ataque de virus representaba un costo promedio de US$ 60.000; US$ 44.000 por un acceso no autorizado; US$ 42.000 por robo de información propietaria; y US$ 10.000 por un ataque de negación de servicio (saturación de servidores).
El usuario común puede enfrentar situaciones aún más trágicas. Al ser víctima de un robo de identidad –la modalidad de crimen digital que mayor crecimiento registra: 300% anual, según IDC–, sus datos podrían ser utilizados para obtener una tarjeta bancaria en Yugoslavia; con la cual se realizarán operaciones financieras en Japón. Para cuando el afectado descubra el timo, quizá la totalidad de su patrimonio bancario esté perdida.
Estas cotidianas y sencillas actividades en línea abandonarán, quizá para siempre, su carácter ingenuo e inocuo. Con una magnitud que no se había presentado en años previos, 2008 podría convertirse en el año de mayor vulnerabilidad para el estilo de vida digital; lo que se manifestará con la proliferación de amenazas informáticas diseñadas específicamente para redes sociales, videojuegos en línea, mensajería instantánea, sitios de apuestas online, telefonía IP, blogs. “En 2008, veremos ataques informáticos mucho más focalizados en el factor de la vida en línea”, dice el argentino Colin Lawrie, gerente de Operaciones para México de BitDefender, empresa especializada en soluciones de seguridad para hogar y empresas.
Sin que esto signifique, añade, que las transacciones electrónicas –banca en línea, comercio electrónico– vayan a quedar en el olvido de los criminales digitales.El interés de los delincuentes en espacios electrónicos que no parecen ofrecer un buen botín económico, ya que están dedicados a la interacción eminentemente social, no es casual.
No aspiran al dinero inmediato; sino a tesoros que explotarán más adelante y que serán los más redituables en los próximos 12 meses: el robo de la información del usuario (que obtienen en estos espacios sociales) –para venderla después y entonces sí recibir una recompensa monetaria– y el “secuestro” remoto de la máquina para utilizarla en otras iniciativas digitales delictivas (generación de Spam, fraudes, ataques para saturar servidores). Datos del proveedor de software de seguridad Trend Micro señalan que, a la fecha, más de 150 millones de computadoras han sido secuestradas en el mundo.
En lo que toca a potenciales víctimas para robo de identidad o información personal, los criminales saben que tienen un gran menú a la mano: por mencionar tres ejemplos, 420 millones de usuarios de Windows Live Messenger; 50 millones de Facebook y más de 240 millones de Skype.Y para sufrir el robo de datos personales o el secuestro de la PC, en muchas ocasiones, sólo hace falta hacer una llamada por Skype, recorrer perfiles de Hi5.com, o dar clic en una liga electrónica que llega a través de un contacto conocido de la aplicación de mensajería instantánea (por ejemplo: “Descubre quién te bloqueo en su Messenger”).
Así, el llamado “Digital LifeStyle” se convertirá en la puerta de entrada de los criminales digitales. En ese sentido, más que esperar la masiva aparición de innovadoras clases de alimañas digitales, los expertos consideran que las amenazas ya existentes –como todas las variantes de virus y códigos maliciosos– se adaptarán a los nuevos blancos de infección, y desarrollarán variantes y capacidades ad hoc. “Ahora hay que pensar en prácticas y tecnologías de protección que miren al futuro; que consideren elementos como Web 2.0, telefonía IP, mensajería instantánea”, apunta Daniel Salomón, ingeniero de Pre Venta de McAfee México, firma especializada en software de seguridad. Aunque nadie se atreve a calcular las ganancias económicas que podrían obtener los criminales al explotar con mayor énfasis esta vía digital, hay consenso en que las pérdidas que ya registran empresas del todo el mundo sólo pueden crecer.
Una investigación de Internacional Data Corporation (IDC), casa consultora especializada en tecnologías de la información, señala que, para 2007, un ataque de virus representaba un costo promedio de US$ 60.000; US$ 44.000 por un acceso no autorizado; US$ 42.000 por robo de información propietaria; y US$ 10.000 por un ataque de negación de servicio (saturación de servidores).
El usuario común puede enfrentar situaciones aún más trágicas. Al ser víctima de un robo de identidad –la modalidad de crimen digital que mayor crecimiento registra: 300% anual, según IDC–, sus datos podrían ser utilizados para obtener una tarjeta bancaria en Yugoslavia; con la cual se realizarán operaciones financieras en Japón. Para cuando el afectado descubra el timo, quizá la totalidad de su patrimonio bancario esté perdida.
Reducir Costos Logísticos y Aumentar Competitividad
Inversiones, estructura, infraestructura, mayor planificación, son todas claves en la actividad logística. ¿Qué hacer para reducir los costos y aumentar la competitividad? A continuación, algunas recomendaciones.
1. Invertir más y mejor en infraestructura.
2. Adoptar políticas destinadas a mejorar la eficiencia de las empresas que prestan servicios logísticos.
3. Desarrollar políticas y servicios que faciliten el comercio internacional.
a) Fortalecer las instituciones encargadas de promover la facilitación del comercio internacional.
b) Apoyar la proyección de empresas nacionales en el exterior (ayudándolas a abrirse nuevos mercados y hacerse competitivas a nivel mundial).
c) Aplicar leyes eficaces sobre el transporte multimodal que incluyan especialmente la cobertura de seguro de un modo a otro y el uso de un solo conocimiento de embarque.
d) Mejorar las áreas de acceso a puertos y conexiones a otros modos de transporte.
e) Facilitar el desarrollo y la oferta de servicios afines, tales como los de transporte, pruebas, servicios de refrigeración, terminales y puertos secos logísticos.
“Las reformas de ese tipo tendrían costos relativamente bajos, dado que tienen que ver con cuestiones de políticas y regulación. Por lo tanto, es probable que los beneficios superen ampliamente los costos”, consideran los especialistas.
“En general, las perspectivas para América Latina y el mundo siguen siendo alentadoras: continúa un período de bonanza en el que todas la regiones registran un notable crecimiento económico y, sobre todo, comercial, y en el que los riesgos son menores y tienen pocas probabilidades de manifestarse a corto plazo”.
Así, la coyuntura económica de la región presenta oportunidades para que los países que la componen establezcan las bases de un crecimiento sostenido, establecido a mediano plazo.
“A partir de la disponibilidad de mayores recursos públicos y del acceso a mercados financieros de bajo costo, los países de la región podrían fortalecer su integración internacional mediante el aumento de las inversiones en infraestructura en capital humano, el estímulo de esfuerzos para agregar valor, conocimiento e innovación a las exportaciones y, en definitiva, la promoción de iniciativas claves que contribuyan a la integración regional”.
La trascendencia de esta decisión en las circunstancias actuales es notoria debido a que hay riesgos latentes que podrían afectar la alentadora situación de la economía en general. Por ejemplo, si se acentúa la desaceleración de Estados Unidos, Japón, la Unión Europea y los países asiáticos emergentes tendrían todavía más injerencia en la pauta a seguir en cuanto a la dinámica del crecimiento mundial.
Por otro lado las proyecciones a futuro de los países emergentes indican que en un mediano plazo pasarán a convertirse en potencias estratégicas dentro del nuevo organigrama de un mundo globalizado.
Pero para ello, es necesario resolver asuntos pendientes y apuntar hacia una revolución del sector logístico, afirma. Este avance debe apuntar hacia la mejora de la eficiencia y el nivel de desarrollo de los sistemas logísticos locales, mediante proyectos concretos en todas las etapas de la cadena de suministro.
Estos programas de mejora de eficiencias requieren incluir:
a) Ampliación de las capacidades de almacenaje de mercancías.
b) Perfeccionamiento de sistemas aduaneros.
c) Eliminar la burocracia.
d) Profesionalización.
e) Impulso del sector aéreo.
1. Invertir más y mejor en infraestructura.
2. Adoptar políticas destinadas a mejorar la eficiencia de las empresas que prestan servicios logísticos.
3. Desarrollar políticas y servicios que faciliten el comercio internacional.
a) Fortalecer las instituciones encargadas de promover la facilitación del comercio internacional.
b) Apoyar la proyección de empresas nacionales en el exterior (ayudándolas a abrirse nuevos mercados y hacerse competitivas a nivel mundial).
c) Aplicar leyes eficaces sobre el transporte multimodal que incluyan especialmente la cobertura de seguro de un modo a otro y el uso de un solo conocimiento de embarque.
d) Mejorar las áreas de acceso a puertos y conexiones a otros modos de transporte.
e) Facilitar el desarrollo y la oferta de servicios afines, tales como los de transporte, pruebas, servicios de refrigeración, terminales y puertos secos logísticos.
“Las reformas de ese tipo tendrían costos relativamente bajos, dado que tienen que ver con cuestiones de políticas y regulación. Por lo tanto, es probable que los beneficios superen ampliamente los costos”, consideran los especialistas.
“En general, las perspectivas para América Latina y el mundo siguen siendo alentadoras: continúa un período de bonanza en el que todas la regiones registran un notable crecimiento económico y, sobre todo, comercial, y en el que los riesgos son menores y tienen pocas probabilidades de manifestarse a corto plazo”.
Así, la coyuntura económica de la región presenta oportunidades para que los países que la componen establezcan las bases de un crecimiento sostenido, establecido a mediano plazo.
“A partir de la disponibilidad de mayores recursos públicos y del acceso a mercados financieros de bajo costo, los países de la región podrían fortalecer su integración internacional mediante el aumento de las inversiones en infraestructura en capital humano, el estímulo de esfuerzos para agregar valor, conocimiento e innovación a las exportaciones y, en definitiva, la promoción de iniciativas claves que contribuyan a la integración regional”.
La trascendencia de esta decisión en las circunstancias actuales es notoria debido a que hay riesgos latentes que podrían afectar la alentadora situación de la economía en general. Por ejemplo, si se acentúa la desaceleración de Estados Unidos, Japón, la Unión Europea y los países asiáticos emergentes tendrían todavía más injerencia en la pauta a seguir en cuanto a la dinámica del crecimiento mundial.
Por otro lado las proyecciones a futuro de los países emergentes indican que en un mediano plazo pasarán a convertirse en potencias estratégicas dentro del nuevo organigrama de un mundo globalizado.
Pero para ello, es necesario resolver asuntos pendientes y apuntar hacia una revolución del sector logístico, afirma. Este avance debe apuntar hacia la mejora de la eficiencia y el nivel de desarrollo de los sistemas logísticos locales, mediante proyectos concretos en todas las etapas de la cadena de suministro.
Estos programas de mejora de eficiencias requieren incluir:
a) Ampliación de las capacidades de almacenaje de mercancías.
b) Perfeccionamiento de sistemas aduaneros.
c) Eliminar la burocracia.
d) Profesionalización.
e) Impulso del sector aéreo.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
