Programa de Certificación en Coaching Ejecutivo en Perú - PUBLICIDAD

¿Cómo puedo certificarme en coaching en Perú?

Programa de Certificación en Coaching Ejecutivo en Perú

En menos de dos años, el Centro de Especialización en Gestión Ontológica (CEEGO) ha formado nuevos Coaches Ejecutivos en países como Perú, Argentina, México, Colombia y Venezuela. En Lima – Perú, el Centro de Especialización en Gestión Ontológica (CEEGO), ofrece para el próximo año 2014, un innovador programa que permite a los Coaches obtener la Certificación en Coaching Ejecutivo basado en el modelo de Gestión Ontológica.
Este programa está dirigido a todos los Coaches interesados en atender el desarrollo de las competencias directivas, mediante el uso de metodología que Ivonne Hidalgo, facilitadora y directora de CEEGO ha aplicado en grandes organizaciones a nivel de Latinoamérica y perfeccionado a lo largo de 18 años de experiencia en el mundo de los negocios.
Dicho programa que se imparte simultáneamente a nivel internacional ofrece la posibilidad de incorporar al desempeño y liderazgo de los asistentes: Modelos, metodologías y herramientas de última generación y comprobada efectividad, las cuales empoderan al coach para generar precisión y acción en planes de alto impacto, abriendo las puertas a un mercado internacional y en amplio crecimiento, que se desarrollara con gran auge en los próximos 10 años.
Coaches que han asistido a la Certificación en Coaching Ejecutivo han reportado un marcado desplazamiento de sus clientes, alineación con la estrategia del negocio, cambios cuantificables en la organización, seguridad, alta demanda de sus servicios y la mejor facturación
Son Coaches que hacen la diferencia…
Lo invitamos a formar parte de estos Coaches solicitando información a galvarez@ceegoperu.comperuceego@gmail.com, al teléfono: 99880-1537 o visitándonos en nuestro Facebook: www.facebook.com/CEEGOPeru
Programa de Certificación en Coaching Ejecutivo en Perú

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20 consejos para negociar con éxito

Una buena preparación es el camino más seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus interlocutores.



20 consejos para negociar con éxito    -   http://top10bpm.blogspot.com

1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.

Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve?, ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros).


2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.

Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.


3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.

Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.


4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.

Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el intercambio.


5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.

Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.


6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.

En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.


7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesión:
Pedir algo a cambio.
Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos hacer”.
“Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.


8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.

Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.


9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.

Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.


10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.

La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).


11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.

Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.


12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.

Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.


13-Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.


14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Trucíos, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo sinceros”.


15-Separe las personas de los problemas.

Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de Harvard”, Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.


16-Separe las posiciones de los intereses.

Otra táctica del modelo de la Harvard. La discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.


17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.

Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.


18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.

Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:


19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.

Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.


20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.

Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.




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¿QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

¿Qué es un plan de negocios?


Esta presentación proporciona los fundamentos necesarios para que el futuro administrador pueda entender cómo se diseña y evalúa un plan de negocios en sectores potencialmente relevantes, de tal modo que permitan la formación de emprendedores con capacidad y necesidad de poner en marcha un negocio viable.

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HISTORIA DE SILICON VALLEY

Los orígenes de Silicon Valley - Cómo prepararnos para la siguiente ola de innovación

Silicon Valley 
La Historia de Silicon Valley 

La denominación "Silicon Valley" es una invención periodística de la década del '70 del siglo XX y se trata de un espacio geográfico de un enorme dinamismo empresarial que abarca la parte sur de la Bahía de San Francisco, más concretamente el Valle de Santa Clara. La ciudad más importante en densidad de población es San José, pero Silicon Valley está muy asociada a las ciudades de Palo Alto y Menlo Park. Zona agrícola por excelencia, hasta que los Stanfords (una familia de ricos empresarios ferroviarios) crearon, en 1891, la Universidad de Stanford, llamada realmente Leland Stanford Jr. University. 

Hoy conforma un territorio físico y mental, un gran motor de ideas y recursos humanos de las empresas. La universidad promueve una filosofía de trabajo que da orientación empresarial a la investigación científica, transformando ideas en oportunidades de negocios y/o plataformas de alta productividad para uso institucional donde la innovación funciona como una sensible membrana de conexión con el mercado. Los historiadores de la región coinciden en que sin las sinergias de Stanford, Silicon Valley no hubiera existido, o por lo menos no allí. La universidad hizo que se favorezca la creatividad y promueva un entorno industrial único en el mundo. 

Precisamente las incubadoras de empresas surgieron inicialmente en Europa y Estados Unidos durante la década de los años `50. No es casualidad que en este último país, la primera experiencia la constituye la incubadora de base tecnológica de Silicon Valley, California, en la que participó directamente Stanford University. 

La historia de la simbiosis de investigación tecnológica entre el valle y Stanford es muy larga. A continuación algunos datos más significativos. 
Con el apoyo de la universidad, en 1909 Charles Herrold hizo la primera transmisión comercial de radio del mundo. En 1911, Cyril Elwell fundó en Palo Alto la Federal Telegraph Company. 
En los años '30, William Hewlett y David Packard abrieron su empresa fabricando osciladores de audio. Ya en esa década Palo Alto se posicionaba como el lugar de las innovaciones electrónicas de la Costa Oeste americana. 
En 1946, se fundó el Stanford Research Institute, de donde surgieron cientos de innovaciones, entre ellas el módem, el mouse y muchas más. En Palo Alto también se crea el ENIAC, la primera computadora electrónica. 
En 1950, IBM (una prestigiosa firma con sede en New York) se instala en la región, contribuyendo aún más al fortalecimiento de la investigación y de los negocios en la parte sur de la Bahía de San Francisco. Como hitos que contribuyeron esencialmente a la digitalización actual y a la conformación de una Internet de alcance mundial, podemos señalar la instalación del mítico Xerox Parc La Historia de Silicon Valley (Palo Alto Research Center) en 1970, el nacimiento de Intel en 1971, Atari en 1972, y sobre todo Apple en 1976. 
Es precisamente a principios de los '70 cuando Don Hoeffler, editor de Electronic News crea el término Silicon Valley para referirse a la región del Valle de Santa Clara, por la cantidad de emprendimientos relacionados a la industria tecnológica que se crearon y se estaban creando en la zona. Pero el crecimiento sigue. Con la explosión de la computación personal, en 1982 se crean Sun Microsystems y Adobe, entre otras. 
En los '90 la explosión de Internet multiplica por cien la creación de empresas. Hoy se trata de un potente ecosistema de más de 6.200 firmas radicadas en la región. En el Silicon Valley se encuentran las sedes mundiales de Apple Computer, AMD, Adobe System, Cisco System, Oracle, Symantec, Silicon Graphics, Sun Microsystems, 3Com, Varian, Atmel Corporation, LSI Logic Corporation y la mayoría de compañías con modelos de negocio en Internet que conocemos, comenzando por Google, Yahoo, eBay, etc. 

HISTORIA DE SILICON VALLEY

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Historia de TOUS

Reseña de TOUS 
  • En 1920 Salvador Tous Blavi y su esposa Teresa Ponsa Mas abren un pequeño taller de reparación de relojes que, poco poco, se acerca al mundo de la joyería. 
  • En 1965 Salvador Tous, hijo del fundador, se casa con Rosa Oriol formando la unión de dos talentos que con experiencia y creatividad crean un nuevo lenguaje en joyería. 
  • En 1985, Rosa Oriol se inspira en lo que más tarde se convertirá en uno de los emblemas de la marca: 
"En uno de mis viajes vi un osito de peluche en un escaparate y pensé en los recuerdos entrañables de la infancia, ¿Por qué no hacerlo en oro?.
Ahora, se ha convertido en todo un amuleto de buena suerte para millones de personas en todo el mundo, y para nosotros, marcó el inicio de nuestra expansión internacional. Aunque hagamos colecciones nuevas, el oso está siempre presente tomando diferentes formas. Es muy entrañable para mí". 

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El oso TOUS:  La historia de un icono 
Creado desde el corazón y para el corazón, el Oso ha llenado los joyeros de magia desde 1985. Tras más de 25 años de historia, el ya convertido en emblema de la marca, ha ilusionado a todo tipo de personas hasta convertirse en uno de los 100 iconos del diseño español. De formas redondeadas y espíritu emocional, se ideó para evocar los recuerdos más dulces de la infancia: "¿Quién no ha abrazado un osito de peluche en su niñez?" El Oso TOUS es ya una insignia para muchas generaciones, un símbolo de la alegría vinculada a los momentos más importantes de la vida de una persona, como explica Rosa Tous, co-fundadora de la firma: "En uno de mis viajes vi un oso de peluche en un escaparate y pensé en lo bonito que sería poder convertirlo en una joya. A todos nos trae recuerdos agradables e identifica el estilo de la casa: una joyería divertida, mágica y absolutamente chic. La joyería se asocia a fechas clave en la vida de las personas, a momentos únicos, y nuestra misión es conseguir la unión perfecta de esos recuerdos con la ilusión del regalo" 

Modelo de negocio de TOUS 
El modelo de negocio de TOUS se caracteriza por un alto grado de integración vertical. El 80% de los productos comercializados son de producción propia y se realizan artesanalmente en nuestros talleres. En TOUS se llevan a cabo todas las fases del proceso de creación: i+d, diseño, fabricación de las piezas, distribución y venta. El cliente es la principal prioridad de la compañía. Por este motivo, las tiendas TOUS están inmersas en un proceso de restyling. La versatilidad del espacio y la funcionalidad serán los nuevos protagonistas tras el trabajo de los interioristas de la compañía. El elemento clave de la organización es la tienda, un espacio de diseño muy cuidado pensado para hacer confortable el encuentro del cliente con el "pret-a-porter" TOUS.



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Diseño organizacional y procesos - Análisis de la empresa DIAGEO - Caso de estudio

Diseño organizacional y procesos - Caso de estudio - Análisis de la empresa DIAGEO



1.       PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DIAGEO

1.1.     Visión de DIAGEO

“Ser reconocida como la tercera compañía de consumo masivo en cada mercado donde opera.”

1.2.     Misión de DIAGEO

“Hacer que el whisky sea nuestra vía hacia el crecimiento”.

1.3.     Valores de DIAGEO

·       Valorarnos unos a otros

·       Libertad para el éxito

·       Orgullosos de lo que hacemos

·       Apasionados por nuestros consumidores


1.4.     Estrategias de DIAGEO:


·       Crear relaciones increíbles (consumidores, clientes y proveedores)

·       Crecer en todas las categorías (whisky, ron y vodka)

·       Mantener liderazgo en la categoría de whisky.

·       Mejorar el modelo del negocio (comercial, administrativo, marketing y sistemas)

·       Labor social (lanzar nuevas campañas del consumo responsable y programa bar-tender)


2.       FODA de DIAGEO

Fortalezas:
-         Líderes en el mercado de licores Premium
-         Líder en la categoría de Whiskies
-         Personal comprometido con los valores de la empresa.
-         Alianzas estratégicas con los proveedores.
-         Clientes fidelizados.

Debilidades:
-         Infraestructura limitada.
-         Equipo de fuerza de ventas limitada.
-         Cadena de distribución limitada (no abarca todo el mercado nacional)

Oportunidades:
-         Crecimiento del nivel socioeconómico C, lo que genera mayor consumo.
-         Crecimiento de la categoría de piscos en el mercado nacional.
-   Reconocimiento de marca gracias a la participación en las campañas de consumo responsable por parte del MTC.

Amenazas:
-         Implementación de nuevas leyes por parte del nuevo gobierno presidencial.
-         Ingreso al mercado local del principal competidor a nivel internacional (Chivas)
-         Leyes que restringen el consumo de bebidas alcohólicas



3.       CONFIGURACIONES DE MINTZBERG

En la estructura de Diageo Perú, se observa que el rol del ápice estratégico está a cargo del gerente comercial, haciendo el papel a la vez de gerente general de la compañía.

También se observa que en su organización están claramente identificados la línea intermedia y el núcleo de operaciones, que en este caso se trata del equipo comercial, conformado por marketing y ventas.

La cultura organizacional de Diageo promueve el trabajo en equipo, el consumo responsable de alcohol y celebrar.

3.1.     Mecanismos de coordinación:

En el organigrama de Diageo no se aprecian las líneas de coordinación. Sin embargo por la información analizada, se ha sabe que cuentan con estandarización de trabajo, producción (la producción de los licores no se desarrolla en Perú).

Asimismo, Diageo promueve el realizar una línea de carrera dentro de la organización, tanto a nivel local como internacional. Por lo que se puede indicar que un ejecutivo de ventas en Perú tiene las mismas competencias que uno en México, debido a que se han estandarizado las habilidades.

Por otro lado, Diageo al ser una organización con presencia en muchos países ha estandarizado normas y realizan auditorías internas y externas con frecuencia, de manera  que velan que estas se cumplan.

3.2.     Tipo de configuración:

Diageo cuenta con una organización divisional. Cuenta con una cartera de productos diversa, las decisiones son tomadas localmente pero con ciertas limitaciones y lineamientos regionales.

Es una empresa que cuenta con una serie de mecanismos de control, sin embargo su planificación es muy lenta.



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