Gestión por competencias - Comportamiento organizacional

Gestión por competencias


Alinear el capital humano a la estrategia de la empresa es el desafío de muchas compañías en los últimos tiempos, las cuales están en constante desarrollo y sin duda con el fin de lograr procesos productivos o de comercialización exitosos. Es en ese sentido que los directivos de una organización se preguntan, ¿quienes son los que llevan a cabo estas acciones permitiendo el logro de estos ambiciosos objetivos? ¿Quienes hacen posible que se incrementen los procesos productivos dentro de una organización? ¿De quienes depende finalmente el éxito o fracaso de una empresa?

Hoy en día los empresarios consagrados tienen plena certeza de que en gran medida el resultado de dichos procesos dependerá del equipo de trabajo que esté detrás de la organización. Resulta fundamental para la empresa entonces lograr conformar un equipo de trabajo óptimo, que sea eficaz y cohesionado, dado que su capacidad de competitividad dentro del mercado, provendrá en primer lugar de la calidad de sus trabajadores, será éste entonces uno de los más importantes desafíos en el presente. 

Las organizaciones son un conjunto de personas que realizan actividades  con el fin de alcanzar los objetivos de ésta. Es por esto que es fundamental realizar un buen trabajo al momento de seleccionar a una persona para un cargo determinado. Es importante que la persona que ocupe tal o cual cargo cumpla con las competencias que el puesto requiere. De lo contrario no contribuirá al fin último de la empresa, que es lograr sus objetivos estratégicos. Una preocupación importante hoy, es potencializar las características del personal que integra la organización en función de los puestos y las tareas que deberán cubrir. Es por esto que se definen cuidadosamente las cualidades y competencias que serán necesarias para cada cargo.

Para entender que es la gestión por competencia debemos saber que entendemos por competencia, la cual podemos definir como las características ocultas (y por descubrir) de la persona, que está relacionada directamente con su puesto de trabajo basándose en sus capacidades cognitivas, conductuales, el concepto que tiene de sí mismo, rasgos de carácter, etc. Por lo tanto, la competencia será todo tipo de característica individual que se pueda medir de forma fiable y que se demuestre en su forma de trabajo.

La gestión por competencias como herramienta en la planificación estratégica de recursos humanos ha comenzado a ser fundamental para el éxito de la organización, por lo tanto, mediante este trabajo buscamos dar a conocer lo que es la gestión por competencias, sus objetivos y principales modos de uso. El objetivo principal de la gestión por competencias es utilizarla como una herramienta destinada a potenciar el desarrollo de las personas dirigido al logro de los objetivos de la organización. 

Alcanzando las siguientes metas lograremos alcanzar el objetivo principal: 
  • Reconocer y definir una competencia. 
  • Identificar los tipos de competencias. 
  • Desarrollar e implementar un modelo de gestión de recursos humanos por competencias. 
  • Alinear la gestión por competencias con los procedimientos y técnicas utilizados en el área de Recursos Humanos.
Debemos considerar que algunas organizaciones ponen énfasis en desarrollar competencias técnicas y a veces se olvidan que es indispensable la comunicación entre áreas. Por otro lado es posible que un empleado excelentes competencias técnicas deje de hacer bien su trabajo por un tiempo. No es un problema de capacidad, porque sabemos que la tiene, pero puede estar relacionado con su vida personal. Por lo tanto es indispensable desarrollar y encontrar un equilibrio entre ambas clases de competencias ya sea para la empresa, gerencias, áreas o sectores como para el empleado. Las organizaciones, deben contar con procesos para identificar, desarrollar, reforzar y evaluar las competencias corporativas como las individuales y es responsabilidad de los directivos ejecutarlos.


Tipos de competencias

  • Competencias diferenciadoras: Son aquellas que distinguen a un trabajador superior de uno mediano en su cargo.
  • Competencias umbral o esenciales: Son las necesarias para lograr una forma de trabajador mediano o mínimamente adecuado para el cargo.
  • Competencias claves: Son aquellas que se buscan en un trabajador que resultan eficaces para la tarea de la empresa. Estas son las más importantes en una empresa, de aquí se desprenden una serie de competencias más que analizar, como:
Por dificultad de adquisición:
  • Conocimientos: Se obtiene por una técnica específica.
  • Habilidades: Se obtienen a través de la formación y experiencia.
  • Capacidades: Están relacionadas con rasgos o características personales, son más difíciles de obtener y modificar a corto plazo.
Por similitudes temáticas entre competencias:
Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central.
  • Comunicación
  • Gerencia/Gestión
  • Solución e innovación
  •  Logro y acción

    Características de las competencias
    1. Adecuadas al negocio.
    2. Adecuadas a la realidad actual y futura.
    3. Operativas, codificables y manejables.
    4. Exhaustivas (abarcan todos los aspectos de la organización y de las personas).
    5. Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.
    6. De fácil identificación.

Principales áreas de aplicación de la gestión por competencias:
  1. Descripción del cargo: Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de uno como de otro.
-  Corto plazo: Considera las características de la persona para tomar decisiones organizativas (que necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta).
-  Mediano plazo: Analiza el grado de adecuación de la persona a los requerimientos de los puestos. Así mismo, identifica candidatos para cada puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.
-  Largo plazo: Plantea un plan de adecuación de la persona a las características y necesidades futuras de cada puesto de trabajo.
  1. Integración de equipo de trabajo: Una vez que reconozco las cualidades de cada sujeto, soy capaz de asignar a las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen, por lo tanto, se obtendrá como consecuencia, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a lograr los objetivos del departamento y de la empresa, y no exclusivamente los personales.
  2. Implantación de una cultura organizacional: posibilita que la organización implemente y ponga en funcionamiento la cultura organizacional deseada, pues se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura.
  3. Barreras generacional: Gracias a este modelo se es capaz de obtener el potenciales de cada generación y  sacar sus mejores competencias definiéndolos en un puesto de trabajo, ya que cada uno sabe para lo que es bueno, lo que ayuda a complementarse y formar un equipo.
  4. Apreciación del potencial: Para una empresa es un factor de éxito adicional el definir las competencias clave que se requieren para el buen funcionamiento de la persona en un puesto.
  5. Dirección por objetivos: Una buena dirección por objetivos se apoya de la gestión por competencias, ya que, ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio.
  6. Gestión del cambio: se consigue tener información necesaria y precisa con la que se debe contar al momento de un cambio. Además la reducción de las tensiones generacionales y obtención de una mayor integración hace que la persona se comprometa más y reduzca la resistencia al cambio.
  7. Competencias claves de la organización: Las empresas plantean la estrategia de sus negocios en función del desarrollo de sus competencias claves.

Finalmente, presentamos la metodología de gestión por competencias según Martha Alles


La gestión de competencias busca lograr que los recursos de la organización estén alineados con las estrategias de negocios (misión y visión).

Pasos para implantar la gestión por competencias:
  1. Definición (misión y visión de la empresa)
  2. Definir competencias por la máxima dirección de la empresa tanto cardinales (aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización), como específicas (para ciertos grupos divididos por áreas o funciones). Competencias que se definen en función de la estrategia de cada organización.
  3. Confección de los documentos necesarios: diccionario de competencia y comportamientos.
  4. Asignar competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organización.
  5. Determinar brechas entre competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización.
  6. Diseños de los procesos o subsistemas de recursos humanos por competencias:
    selección, desempeño y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología.
    Gestión por competencias - Comportamiento organizacional            http://top10bpm.blogspot.com
    Fuentes de información:

    Ernst & Young (2008). Manual del director de Recursos Humanos. Recuperado de 
    Domingo J. Delgado M. (2000). Modelo de gestión por competencia. 
    Alles, M. A.(2010). Desempeño por Competencias. Buenos Aires: Gránica. 
    Aguilera Robollo F. & Reyes Madrid J. (1996). Gestión dinámica de los recursos humanos. 

    Si buscas casos de estudio, artículos y herramientas para la gestión de empresas y alta dirección la respuesta la tienes en http://top10bpm.blogspot.com/

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Rafael Trucios

Author & Editor

Has laoreet percipitur ad. Vide interesset in mei, no his legimus verterem. Et nostrum imperdiet appellantur usu, mnesarchum referrentur id vim.

1 comentarios:

Jose Fernando Gorriti dijo...

¿CÓMO SE DESCRIBEN LAS COMPETENCIAS?

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de Competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas.

Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales.

El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de indicadores de conductas esperadas.

En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de Competencias.

Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-Competencias se suelen expresar en diferentes niveles de posesión de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:

Usualmente se define una Competencia por ejemplo:

“Trabajar con información” a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma:

Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información
Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida
Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podrían considerar varios INDICADORES:

INDICADOR 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas
INDICADOR 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

INDICADOR 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

INDICADOR 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.


DIRECTORIO DE COMPETENCIAS

El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantación este sistema de gestión:

Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de IMPLEMENTACION DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones metodológicas.
Favorece un enfoque proactivo.

El propio directorio provoca el proceso de reflexión de cual sería el diseño de los puestos en términos de competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la organización.  

Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos.

Uno, hacer el nexo entre las Competencias requeridas y las Competencias disponibles en el presente.

Otro, anticipar acciones de formación que cubran las Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales Competencias.

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