Top 10 BPM - Newsletter

El futuro del Benchmarking

2008-02-03T17:03:00.000-08:00

En los actuales escenarios la gerencia moderna no puede ignorar la relevancia, alcance, repercusiones y ventajas del Benchmarking en pro de la organización. Al apoyarse en él. después de haber llevado a cabo una auditoría de los mejores métodos, líneas de acción, estrategias por ejemplo, que empresas competidoras utilizan, la gerencia, particularmente la que nos concierne, la venezolana, puede adoptar todo aquello que le favorezca, que le permita ser más competitivo, de transformar sus debilidades en fortalezas, y desde luego, todo ello avalado de una buena cultura organizacional, de un equipo de trabajo bien preparado, además, de contar con planificaciones estratégicas que comprometa en hacer que la misión y visión de la organización garanticen el éxito.El presente artículo ha sido desarrollado con el fin de analizar ¿cuál es el futuro que le espera al benchmarking en las organizaciones, como las que nos concierne en este siglo XXI que se está iniciando?, así como invitar al lector a seguir evaluando, analizando su relevancia, incidencia, repercusión en el éxito empresarial venezolano.

ANTECEDENTES, REPERCUSIONES Y ALCANCES
Nos destacan Tony Bendell, Louise Bouler y Jhon Kelly (Benchmarking for competitive advantage, Pitman Publidshing, London 1994), que las primeras referencias al proceso material real del Benchmarking se remontan a principio de la década de 1950 cuando los japoneses realizaron muchas visitas a organizaciones occidentales.
Es así, que al prestar una atención especial a los procesos de fabricación de aquellas organizaciones situadas en Estados unidos y Europa Occidental, los japoneses absorbieron a la perfección las mejores prácticas empresariales para sus propias industrias fabriles.
Se sabe, que los japoneses complementaron sus visitas a las organizaciones occidentales con la importación tanto de las tecnologías como de las prácticas empresariales occidentales. Esto lo consiguieron mediante la importación por contrato de los conocimientos occidentales, como quedó demostrado por el hecho de que en el período comprendido entre 1952 y marzo de 1984, los japoneses suscribieron no menos de 42000 contratos de este tipo.

Estos contratos representaban la mejor tecnología y "saber hacer" de los occidentales y los japoneses utilizaron esta información para su propio beneficio, recurriendo una vez más al proceso de adopción y adaptación.
Lo cierto, que en el presente, la empresa venezolana debe considerar muy seriamente esta herramienta administrativa que le permita ser competitivo, participar en la con quista de nuevos mercados, en la participación de programas de calidad, en donde no cabe la menor duda, de que el Benchmarking tiene un papel muy importante que desempeñar. Su principal finalidad es el establecimiento e identificación de áreas de importancia que puedan utilizarse como un canal para la mejora continua al llenar el vacío de benchmarking. No olvidemos, que para muchas empresas, la competencia se produce hoy en día en el escenario mundial y en las áreas cruciales tomando en consideración , las metas sensatas, que serían aquellas que constituyen las mejores prácticas del mundo.

Considere que el benchmarking es un método para estar seguros de que los objetivos a cuyo logro se aspira son pertinentes para las exigencias del mercado, de que no se han establecido arbitrariamente, sino que se ha considerado lo mejor de lo mejor. Son muchas las empresas que han venido utilizando el benchmarking, es decir, la experiencia de lo mejor de las empresas y desde luego, los resultados han sido muy relevantes, incrementando no solo el conocimiento, sino desarrollando una auténtica cultura organizacional que sepa interpretar el entorno en donde actúa la empresa.

Los autores anteriormente señalados, nos hacen la siguiente pregunta ¿Se extinguirá el furor por el benchmarking?, al respecto indican, que es difícil pensarlo. Agregan, que después de todo, el Benchmarking es algo que deberíamos haber hecho, algo, que en cierta medida, hemos estado haciendo desde hace años, que para el caso venezolano sabemos ha sido muy lento y muy poco utilizado por las empresas.

Las organizaciones son lentas a la hora de asumir el cambio, pero cada vez es mayor el número de quienes reconocen que las antiguas estructuras a base de funciones estancadas con pocas actividades interfuncionales están condenadas a desaparecer. La cuestión es, cómo poner en práctica el benchmarking y cómo convertirlo en una parte habitual de la vida de la organización.Ahora bien, si la empresa ya lo ha utilizado, asimilado, comprendido su alcance, así como sus repercusiones, desde luego los resultados se habrán dado y sin duda alguna estos han sido positivos si se tomaron en cuenta todas las precauciones que pudieran impedir su éxito. Si esto ha sido así, no cabe la menor duda de que el futuro del benchmarking es prometedor, en donde las empresas harán uso de él, permitiéndole no solo crecer, sino saber utilizar eficientemente su productividad, el capital humano que se tiene.

Esto dará un aumento de la conciencia comercial en donde la participación de las empresas será muy dinámico y en donde la competitividad hará que cada día las empresas desarrollen estrategias administrativas que les permita cumplir con la misión establecida. A todo lo anterior considérese además, que la presión competitiva para mejorar la calidad de los productos y servicios y la eficacia de gestión es claramente uno de los principales factores que inducen a las organizaciones a buscar una práctica mejor en cualquier otro lugar. Es por ello, que las compañías tienen que aprender a manejar el benchmarking que cada día se desarrolla, dándole oportunidad a que la innovación, creatividad que se manifiesta en las buenas organizaciones sean evaluadas, analizadas por aquellas empresas que se han decidido competir en un escenario como el presente, que es dinámico lleno de grandes oportunidades, pero también de amenazas.

El gerente del presente siglo que se caracteriza por ser participativo, con una mente estratega, visionario, innovador, creativo entre algunas de sus cualidades, debe al hacer uso del benchmarking establecer aquellas estrategias que le permitan después de un análisis exhaustivo de las benevolencias de éste el establecerlo, utilizarlo en su organización, no descuidando el que la misión establecida se pierda.

Clientes internos y externos

2008-02-03T17:01:00.000-08:00

Hay una máxima en las empresas que pocas veces recordamos “trata a tus empleados como quieras que ellos traten a tus clientes.”
Es importante considerar que nuestros consumidores son los clientes externos pero también tenemos personas al interior de la empresa que requieren ser atendidos y satisfacer sus necesidades, específicamente centrando este artículo en la necesidad de información y procesos.

Si un departamento de la empresa no cumple con enviar la información o el material necesario para que otro departamento continúe un proceso, entonces estamos dejando de atender a nuestros clientes internos, lo que provocará diversos problemas que pueden llegar a afectar a los clientes externos.Hay que cumplir con ambos, si un área necesita un equipo o un dato en determinado tiempo y no se le proporciona es como no cumplir con la entrega que un comprador solicitó específicamente; la primera genera retrasos, molestias, baja de motivación o de compromiso e incluso podría darse el caso de que sea la causa de la segunda, la cual genera un cliente insatisfecho y posible pérdida de la venta.

Se debe considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir con sus requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y devoluciones de los clientes externos.Lamentablemente estamos acostumbrados a pasarnos la culpa de un área de la empresa a otra, por lo que es fundamental definir los alcances de cada área y su forma y medios de relacionarse con las demás, definiendo el “producto” o “servicio” que se dará.

Los procedimientos deben integrarse para formar planes de acción para atender a nuestros compañeros de trabajo, lo que apoya al logro de resultados.
Por otra parte la forma en que nos comunicamos con los clientes internos se ve reflejada en como ellos se comunican con los externos; si la forma de trabajar es autocrática, amenazadora o grosera, simplemente no podemos pedirles que brinden una sonrisa y atiendan a los consumidores como si nada.Así es como una buena atención en el exterior procede de una buena atención y respeto desde el interior.

Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa manera podemos definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un departamento y cuando pasa a ser de otro, lo que nos ayuda a atender correctamente a nuestros clientes internos.Regularmente olvidamos todas estas premisas y atendemos los requerimientos de nuestro personal, en el mismo o diferente departamento, hasta el último sin tener el menor pensamiento de que podemos estar retrasando una tarea que beneficiará a la empresa o que repercutirá en la atención al cliente externo.

Como hemos visto el trato cordial y el clima de trabajo agradable también son partes fundamentales.

Imaginen que a un comprador le gritamos por no traer efectivo para hacer un cobro inmediato, pero que tal le gritamos al compañero o al empleado casi por cualquier cosa. ¿Con ese trato queremos que atienda bien a nuestros clientes? ¿Qué se reduzcan los costos? ¿Qué haya menor rotación de personal?
En resumidas cuentas, no se trata únicamente de ser respetuoso sino de tener la conciencia de que debemos atender a nuestro grupo de colaboradores con el mismo profesionalismo y lealtad que a nuestro grupo de clientes y compradores, de otra manera nuestra organización estará siempre cojeando de un lado y luego del otro y nos preguntaremos ¿qué pasa?
Preguntémonos ¿qué hacemos para facilitar el trabajo de los demás?, ¿qué hacemos para mantener el optimismo y el deseo de trabajo? ¿existe cohesión en mi empresa?
Es decir, el deseo de pertenecer y trabajar para ella.
Por último, ¿es coherente pensar que un empleado satisfecho genera clientes satisfechos? Si así lo considera ponga manos a la obra y atienda a sus clientes internos tan bien como a los externos.

10 mandamientos para comunicaciones efectivas

2008-02-03T16:54:00.000-08:00

Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales.

El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información.

En sus comunicaciones “hacia afuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá prepararse.

En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción.En sus comunicaciones “hacia adentro”, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas.

Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones, despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en años mas recientes, el correo electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y limitaciones.

A pesar de los avances producidos en los últimos años en las comunicaciones electrónicas, la vía más utilizada por los directivos, inclusive incrementada según investigaciones recientes, es la comunicación oral.

La comunicación cara-cara, como instrumento de intercambio de información y de influencia sobre las personas tiene ventajas que no pueden sustituirse por otras vías, ni medios técnicos, como son: la retroalimentación inmediata, que permite verificar la comprensión y el efecto del mensaje transmitido; obtener la información que transmite el lenguaje gestual, corporal o no hablado; la riqueza de matices que se introducen con la entonación, el ritmo, el énfasis; la posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos. Pero también, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo, conflictos, más que cualquier otra vía de comunicación.

Cuando se escribe, se puede volver atrás, suavizar expresiones. Después que se dice algo es más difícil la rectificación. Por eso, según Edward de bono, la principal fuente de conflictos son las malas comunicaciones interpersonales. En su investigación sobre “El Trabajo del Directivo”, H. Minztberg le llama “folklore” (refiriéndose a lo que dicen los libros) al paradigma de que “el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mediante un sistema formal de información para la dirección”. Según sus investigaciones y las de otros especialistas los directivos prefieren los medios orales, es decir, las conversaciones directas, llamadas telefónicas y reuniones.

Los directivos que estudió dedicaban, como promedio, el 78% de su tiempo en comunicaciones orales, en otras investigaciones esto se movía entre 66-80%.Algo que Minztberg consideró un “descubrimiento importante” es que “...los directivos parece que aprecian mucho la información “blanda”, especialmente murmuraciones, rumores y especulaciones, ¿Por qué? la razón es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana..”.

La buena comunicación se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir, bidireccional. El proceso incluye: al emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, entre otros. El emisor es el portador del mensaje, de la intención que inicia la comunicación. Lo primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr con la comunicación, que puede ser: informar, indagar, influir, intercambiar, o simplemente relacionarse. Después, considerando las particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionando las expresiones, y la forma que pueda resultar más efectiva para su propósito con ese destinatario en específico, que no será la misma, necesariamente, con otros.

El mensaje, para ser efectivo, además de considerar las particularidades del receptor, debe presentar la información de manera ordenada, para evitar la dispersión; ser breve, para facilitar su asimilación; en forma clara, para su compresión adecuada; y resultar atractiva, para captar la atención del destinatario.El canal, es el medio a través del cual viaja el mensaje. Le corresponde al emisor seleccionar el que considere más efectivo para sus objetivos. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organización.Entre las leyes que los especialistas han identificado para lograr comunicaciones efectivas, las dos principales son: “Lo importante no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor” y, “Tan importante como lo que se dice es como se dice”.

En ambas, se destaca la responsabilidad que tiene el emisor en el logro de una comunicación efectiva.En los talleres y consultorías gerenciales que he impartido en los últimos años sobre las comunicaciones interpersonales los asistentes concluyen planteando lo que consideran que son los “10 mandamientos para comunicaciones efectivas”. Si Ud. desea ser más efectivo en sus comunicaciones interpersonales tenga en cuenta lo que han dicho muchos grupos de directivos.

- Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
- Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo.
- Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.
- Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.
- Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.
- Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas.
- Obtenga cierta “retroalimentación” del receptor, para cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente.
- Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención en lo fundamental de lo que se dice, sea empático, trate de identificar sentimientos.
- Muéstrele al otro que tiene interés en lo que diga.
- Sea flexible, adapte su expresión y estilos a la situación que se genere en el diálogo.

Cambios en paradigmas empresariales. Retos para la gerencia.

2008-02-03T16:50:00.001-08:00

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve.
En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.

La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%.

La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente. El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad).

Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.

La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades. Retos para la gerenciaLos cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control).

En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”. En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.

De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.

De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.

De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.

10 consideraciones acerca del Balanced Score Card

2008-02-03T16:41:00.000-08:00

Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratégicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisión, ese es el Balanced Score Card en su más simple definición: es un Tablero de Indicadores.
El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formación.
Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.
A continuacion algunos conceptos sobre "Como implementar el BSC".

1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones.
2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa.
4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo así todas las áreas.
5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas
6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos aprender para ser mejores en .........?"
10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial.

Mejor Infraestructura y Menor Costo Logístico

2008-02-03T16:33:00.000-08:00

Más allá de las estrategias privadas de cada empresa, el abastecimiento general de los productos depende, en gran medida, del estado propio de la estructura y la infraestructura. ¿Es este un verdadero obstáculo? ¿Es posible salvar estas dificultades?

El texto América Latina: Altos Costos Logísticos y una Infraestructura Precaria para el Transporte de Mercancías pone de manifiesto el difícil panorama que representa la carencia de infraestructura de calidad en esta región y las consecuencias que ésta trae en los costos logísticos.
“Con la reducción gradual de los aranceles aduaneros y la proliferación de acuerdos de libre comercio, la logística constituye actualmente una proporción mayor de los costos totales del comercio internacional, representando una parte mayor de los costos que las barreras arancelarias.
Más de 40% de la diferencia de rendimiento económico entre los países de bajo y alto crecimiento tienen relación con la infraestructura existente y el uso eficiente que se hace de ella. Estos elementos —agregan— tienen repercusión considerable en los costos de logística, tanto en lo que respecta a los costos directos de transporte como al nivel de inventarios en stock.
Encuestas realizadas en Latinoamérica revelan que más de la mitad de las compañías entrevistadas mencionan a la infraestructura como un obstáculo grave para el crecimiento y la operación empresarial.
Las cifras al respecto son muy descriptivas: los costos logísticos en América Latina son entre 18 y 34% del valor del producto, mientras que el promedio en los países de la OCDE la cifra es de 9%.
En cuanto a los niveles de inventario, señalan los investigadores, la precariedad de la infraestructura latinoamericana hace que su stock sea más del doble que la Estados Unidos, por ejemplo, que es de 15% del PIB, volumen que le cuesta a estas economías más de 2% del PIB. De acuerdo con sus datos, eliminar este exceso de inventario bastaría para financiar un incremento de 50 a 100% de la infraestructura de un país pobre.
Sin embargo, los autores reconocen que para el desarrollo de infraestructura que enfrente las necesidades de competitividad logística de Latinoamérica se requiere un proyecto bien delineado. De tal manera que cada tipo de infraestructura tenga un efecto distinto en la economía.
Y dimensionan que para que todos los países de América Latina alcance al primero de la región en cuanto a cantidad de obras de infraestructura es necesario un aumento de entre 1.1 y 4.8% del crecimiento anual; mientras que estar a la par del promedio del Este de Asia implicaría aumentos de 3.2 a 6.3%.

Eficiencia vs. Eficacia. Un cambio de paradigma

2008-02-03T16:19:00.000-08:00

“La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..”

Se dice que la administración es una “ciencia ecléctica”, que los que nos dedicamos a su estudio y difusión somos pragmáticos y oportunistas. Los señalamientos surgen porque, cada vez que aparece alguna teoría o herramienta en otras ciencias como la economía, la psicología, la sociología, etc. que pueda resultar útil para el trabajo empresarial y gerencial, enseguida los “especialistas” las incorporan al sistema conceptual de la administración y a los textos para su enseñanza. Una respuesta pragmática a estas diatribas es que las organizaciones y el trabajo de dirección son sistemas complejos y, para su interpretación y manejo, hay que utilizar e integrar muchos y variados sistemas y enfoques conceptuales y herramientas de diferentes disciplinas científicas.
Sucede que, a veces, paradigmas importados en la “ciencia” y la práctica de la administración, procedentes de otras ciencias, se hacen obsoletos o insuficientes para el manejo de las organizaciones. En esos momentos es que los especialistas en administración deben alertarnos.

La eficiencia es un “paradigma importado” de la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial es la relación entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), su expresión es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente, usted tiene que “producir con los costos más bajos posibles”, o dicho de otra forma, “obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos)”.
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando “afuera” de la empresa, para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.

Ante esto, Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”.
Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese a la gente. La bibliografía sobre el tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las más eficientes en su actividad, pero que no percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en el entorno, no modificaron sus estrategias y, a la larga, tuvieron que salir del negocio.

La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.
La eficacia (o efectividad) hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.

En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.

Cuando se comentaron las tendencias en el marketing, en artículo anterior, se mencionó cómo: la atención personalizada, el servicio de postventa, la satisfacción, el producto “ampliado”, el valor que perciben, son cosas que los clientes aprecian mas que “el precio más bajo”. La gente prefiere comprar una computadora más cara, si puede contar con una red de mantenimiento y atención, que otra más barata, en una empresa que no le garantice lo demás.
La necesidad de que los directivos presten una atención preferente a lo que está pasando en el entorno, más que lo que sucede internamente en su empresa, la resalta Drucker en las siguiente propuesta:
“...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir los directivos es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior...”.
No se trata de que prescindamos de la eficiencia. El uso más racional de los recursos, la reducción de los costos y el ahorro, son objetivos que deben atenderse, no solo por las empresas, sino también por las entidades públicas, ONGs, organizaciones sin ánimo de lucro, en fin por cualquier tipo de organización.
De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo. Un especialista presenta un enfoque interesante, en el que integra ambos enfoques cuando define la “Nueva fórmula del Éxito”, de la siguiente forma:

Éxito = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio

¿Cuál es la lógica de esto?. Sencillamente, que la empresa debe:

Primero, identificar qué es lo más conveniente que debe hacer (para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza);
después, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos):
pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto valor para el cliente.

20 consejos para negociar con éxito

2008-02-03T15:59:00.000-08:00

Una buena preparación es el camino más seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus interlocutores.

1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.
Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve?, ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros).

2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.

3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.
Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.

4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el intercambio.

5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.
Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.

6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.

7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesión:
Pedir algo a cambio.
Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos hacer”.
“Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.

8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.

9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.
Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.

10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).

11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.

12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.

13-Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.

14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Trucíos, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo sinceros”.

15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de Harvard”, Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.

16-Separe las posiciones de los intereses.
Otra táctica del modelo de la Harvard. La discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.

17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.

18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:

19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.
Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.

20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.

Seguridad online

2008-02-03T15:54:00.000-08:00

Iniciar 2008 con el pie izquierdo es la cosa más sencilla del mundo. Basta con abrir el correo electrónico que incluye una felicitación para augurar un buen año; haber realizado transacciones, para adquirir obsequios o generar pagos, en la página falsa de un banco o establecimiento comercial; descargar archivos MP3 de una página electrónica para estrenar el iPod que trajo Papá Noel; haber visitado los perfiles de los amigos, con la intención de mandar besos y abrazos invernales, en la red social preferida (como Facebook o Hi5.com).

Estas cotidianas y sencillas actividades en línea abandonarán, quizá para siempre, su carácter ingenuo e inocuo. Con una magnitud que no se había presentado en años previos, 2008 podría convertirse en el año de mayor vulnerabilidad para el estilo de vida digital; lo que se manifestará con la proliferación de amenazas informáticas diseñadas específicamente para redes sociales, videojuegos en línea, mensajería instantánea, sitios de apuestas online, telefonía IP, blogs. “En 2008, veremos ataques informáticos mucho más focalizados en el factor de la vida en línea”, dice el argentino Colin Lawrie, gerente de Operaciones para México de BitDefender, empresa especializada en soluciones de seguridad para hogar y empresas.

Sin que esto signifique, añade, que las transacciones electrónicas –banca en línea, comercio electrónico– vayan a quedar en el olvido de los criminales digitales.El interés de los delincuentes en espacios electrónicos que no parecen ofrecer un buen botín económico, ya que están dedicados a la interacción eminentemente social, no es casual.
No aspiran al dinero inmediato; sino a tesoros que explotarán más adelante y que serán los más redituables en los próximos 12 meses: el robo de la información del usuario (que obtienen en estos espacios sociales) –para venderla después y entonces sí recibir una recompensa monetaria– y el “secuestro” remoto de la máquina para utilizarla en otras iniciativas digitales delictivas (generación de Spam, fraudes, ataques para saturar servidores). Datos del proveedor de software de seguridad Trend Micro señalan que, a la fecha, más de 150 millones de computadoras han sido secuestradas en el mundo.

En lo que toca a potenciales víctimas para robo de identidad o información personal, los criminales saben que tienen un gran menú a la mano: por mencionar tres ejemplos, 420 millones de usuarios de Windows Live Messenger; 50 millones de Facebook y más de 240 millones de Skype.Y para sufrir el robo de datos personales o el secuestro de la PC, en muchas ocasiones, sólo hace falta hacer una llamada por Skype, recorrer perfiles de Hi5.com, o dar clic en una liga electrónica que llega a través de un contacto conocido de la aplicación de mensajería instantánea (por ejemplo: “Descubre quién te bloqueo en su Messenger”).

Así, el llamado “Digital LifeStyle” se convertirá en la puerta de entrada de los criminales digitales. En ese sentido, más que esperar la masiva aparición de innovadoras clases de alimañas digitales, los expertos consideran que las amenazas ya existentes –como todas las variantes de virus y códigos maliciosos– se adaptarán a los nuevos blancos de infección, y desarrollarán variantes y capacidades ad hoc. “Ahora hay que pensar en prácticas y tecnologías de protección que miren al futuro; que consideren elementos como Web 2.0, telefonía IP, mensajería instantánea”, apunta Daniel Salomón, ingeniero de Pre Venta de McAfee México, firma especializada en software de seguridad. Aunque nadie se atreve a calcular las ganancias económicas que podrían obtener los criminales al explotar con mayor énfasis esta vía digital, hay consenso en que las pérdidas que ya registran empresas del todo el mundo sólo pueden crecer.
Una investigación de Internacional Data Corporation (IDC), casa consultora especializada en tecnologías de la información, señala que, para 2007, un ataque de virus representaba un costo promedio de US$ 60.000; US$ 44.000 por un acceso no autorizado; US$ 42.000 por robo de información propietaria; y US$ 10.000 por un ataque de negación de servicio (saturación de servidores).
El usuario común puede enfrentar situaciones aún más trágicas. Al ser víctima de un robo de identidad –la modalidad de crimen digital que mayor crecimiento registra: 300% anual, según IDC–, sus datos podrían ser utilizados para obtener una tarjeta bancaria en Yugoslavia; con la cual se realizarán operaciones financieras en Japón. Para cuando el afectado descubra el timo, quizá la totalidad de su patrimonio bancario esté perdida.

Reducir Costos Logísticos y Aumentar Competitividad

2008-02-03T15:29:00.000-08:00

Inversiones, estructura, infraestructura, mayor planificación, son todas claves en la actividad logística. ¿Qué hacer para reducir los costos y aumentar la competitividad? A continuación, algunas recomendaciones.

1. Invertir más y mejor en infraestructura.

2. Adoptar políticas destinadas a mejorar la eficiencia de las empresas que prestan servicios logísticos.

3. Desarrollar políticas y servicios que faciliten el comercio internacional.

a) Fortalecer las instituciones encargadas de promover la facilitación del comercio internacional.
b) Apoyar la proyección de empresas nacionales en el exterior (ayudándolas a abrirse nuevos mercados y hacerse competitivas a nivel mundial).
c) Aplicar leyes eficaces sobre el transporte multimodal que incluyan especialmente la cobertura de seguro de un modo a otro y el uso de un solo conocimiento de embarque.
d) Mejorar las áreas de acceso a puertos y conexiones a otros modos de transporte.
e) Facilitar el desarrollo y la oferta de servicios afines, tales como los de transporte, pruebas, servicios de refrigeración, terminales y puertos secos logísticos.
“Las reformas de ese tipo tendrían costos relativamente bajos, dado que tienen que ver con cuestiones de políticas y regulación. Por lo tanto, es probable que los beneficios superen ampliamente los costos”, consideran los especialistas.

“En general, las perspectivas para América Latina y el mundo siguen siendo alentadoras: continúa un período de bonanza en el que todas la regiones registran un notable crecimiento económico y, sobre todo, comercial, y en el que los riesgos son menores y tienen pocas probabilidades de manifestarse a corto plazo”.

Así, la coyuntura económica de la región presenta oportunidades para que los países que la componen establezcan las bases de un crecimiento sostenido, establecido a mediano plazo.
“A partir de la disponibilidad de mayores recursos públicos y del acceso a mercados financieros de bajo costo, los países de la región podrían fortalecer su integración internacional mediante el aumento de las inversiones en infraestructura en capital humano, el estímulo de esfuerzos para agregar valor, conocimiento e innovación a las exportaciones y, en definitiva, la promoción de iniciativas claves que contribuyan a la integración regional”.

La trascendencia de esta decisión en las circunstancias actuales es notoria debido a que hay riesgos latentes que podrían afectar la alentadora situación de la economía en general. Por ejemplo, si se acentúa la desaceleración de Estados Unidos, Japón, la Unión Europea y los países asiáticos emergentes tendrían todavía más injerencia en la pauta a seguir en cuanto a la dinámica del crecimiento mundial.
Por otro lado las proyecciones a futuro de los países emergentes indican que en un mediano plazo pasarán a convertirse en potencias estratégicas dentro del nuevo organigrama de un mundo globalizado.
Pero para ello, es necesario resolver asuntos pendientes y apuntar hacia una revolución del sector logístico, afirma. Este avance debe apuntar hacia la mejora de la eficiencia y el nivel de desarrollo de los sistemas logísticos locales, mediante proyectos concretos en todas las etapas de la cadena de suministro.
Estos programas de mejora de eficiencias requieren incluir:
a) Ampliación de las capacidades de almacenaje de mercancías.
b) Perfeccionamiento de sistemas aduaneros.
c) Eliminar la burocracia.
d) Profesionalización.
e) Impulso del sector aéreo.

Logística aplicada en desastres naturales

2008-01-07T18:50:00.000-08:00

La catástrofe es un acontecimiento inesperado, inhabitual y extraordinario que genera al menos durante un tiempo, una desproporción o desequilibrio en las autoridades por la falta, básicamente, de conocimientos de la logística. Por lo tanto una catástrofe será un suceso inesperado que se instaura de forma rápida, que afecta a un sector de la población, que es de gran importancia, que produce importantes destrozos, tanto físicos como humanos, que supone una desproporción entre necesidades y medios de auxilio, y que obliga a la intervención de medios extraordinarios, siendo estas dos últimas, las características fundamentales de una situación de que podemos denominar “catastrófica”. Por lo general los desastres urbanos tienen una consideración especial ya que por la densidad de población, el hacinamiento de ésta, las superestructuras y las redes de comunicación producirán mayor número de víctimas y damnificados que las que se pueden lamentar en un entorno rural, así como las estrategias para su resolución serán más complejas.

Para plantearnos unas estrategias de solución óptimas tendremos que clasificar las catástrofes urbanas en diversos tipos en función de diferentes criterios de clasificación: Naturales - Geológicas - Climatológicas - Bacteriológicas - Zoológicas.
Independiente de su naturaleza, en estas operaciones de emergencia, la logística es requerida para apoyar la organización e implementación de las acciones de respuesta, para que éstas no sólo sean rápidas, sino también ágiles y efectivas. La movilización del personal, del equipo y del material necesario para el trabajo de las organizaciones que brindan asistencia, y hasta las actividades relacionadas con la evacuación de heridos o la reubicación de poblaciones afectadas por el desastre, requieren de un sistema logístico para ser llevadas a cabo eficientemente.

DOS PRINCIPIOS IMPORTANTES
PRIMERO:
Que la Logística para el manejo de los suministros humanitarios no puede ser improvisada en el momento de la emergencia, sino más bien debe ser incorporada como una actividad preponderante en la planificación y los preparativos para emergencia de los países y las organizaciones que trabajan en este campo. La posibilidad de utilizar adecuadamente los recursos disponibles o de poder conseguir aquellos faltantes, depende de una identificación previa de su ubicación y disponibilidad, así como de las fuentes para obtener otros que no estén disponibles. Todos los mecanismos que se utilizarán para normalizar los diferentes procesos, todos los documentos necesarios para registrar la información y permitir el control, seguimiento y monitoreo de los suministros y en general, todas aquellas actividades requeridas para el despliegue logístico durante una emergencia, deben ser preparadas, conocidas y probadas con anterioridad.

SEGUNDO:
Que los diferentes momentos en el recorrido de los suministros, desde su origen hasta llegar a sus destinatarios, sean las organizaciones que atienden las emergencias o los beneficiarios mismos de esta asistencia, constituyen una cadena cuyos segmentos están estrechamente vinculados y que la gestión de cada uno de ellos repercute en los resultados de los demás. Por eso, el manejo de los suministros debe hacerse mediante un enfoque integral que incorpore todos los segmentos de esta secuencia considerando el vínculo y la interdependencia que existe entre ellos.

HAY QUE CREAR CADENAS DE SUMINISTRO Y CONCIENCIA EN EL ESTADO
Hay que crear una cadena de suministro donde el desarrollo e implementación de una cadena de suministros flexible y una red que integre a todos los involucrados en la catástrofe, sean estos industrias fabricantes, pymes, proveedores, transportistas y empleados, que junto a una unidad sin fisuras, es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de la catástrofe donde se puede mantener el éxito competitivo. El emprender este paso es crucial para cualquier gobierno y las empresas, que buscan tomar mejores decisiones de estimación en tiempo real, reducir su inventarios, los costos asociados y acelerar la entrega de productos y servicios. Al hacerlo, las empresas transforman su cadena de suministros desde un ejercicio de trastienda a una operación flexible diseñada para enfrentarse de manera eficaz a las catástrofes actuales.
Estar preparados con una cadena de suministros en red implica los siguientes pasos:
Compartición de información estática o dinámica, incluyendo niveles de inventario, planificaciones, previsiones y documentos de diseño, entre compañías y socios mediante la integración de la Web con sistemas especializados como la planificación de recursos empresariales (ERP).
Realización de transacciones, incluyendo el intercambio de órdenes de pedido, facturas, información de envío, etc., a través de una red como Internet o una red privada virtual (VPN).
Establecimiento de comunidades de negocio, como portales, mercados Web financieros y comunidades de subastas y licitaciones, para permitir el desarrollo de los negocios y la integración a las empresas. A través estos cambios, el Estado y sus gobiernos regionales pueden verse así mismos como una única organización virtual. Los envíos se realizan bajo demanda y justo a tiempo, y el ciclo de pago se simplifica.
Como resultado, las compañías cambian la forma de dirigir las catástrofes y cómo los afectados pueden recibir rápidamente los productos necesarios para poder enfrentar los día venideros después de la catástrofe.
Minimizar los costos fijos: Desplegar activos y recursos buscando flexibilidad. Diseñar los productos para poder intercambiar y estandarizar las piezas. Adoptar y extender indicadores comunes de prestación y estándares de calidad. Localizarse en las gestiones de aquellas actividades de mayor contenido estratégico. Concentrarse en las áreas que aportan el máximo impacto en los negocios. Ejecutar externamente las actividades no estratégicas y no competitivas. Usar planteamientos de "logística fluida": Diseñar los procesos para lograr un flujo continuo de materiales y minimizar los tiempos de ciclo y los niveles de existencias.
Diseñar redes logísticas flexibles: Crear y gestionar relaciones flexibles a lo largo de toda la cadena de suministros. Aprovechar la tecnología de la información para enlazar los procesos entre los socios de la cadena.
Gestión de Fichas de Calidad: Las fichas de calidad son las que especifican las condiciones mínimas físicas que deberán reunir los elementos de asistencia humanitaria.
Gestión de Proveedores: Consiste en la determinación del listado de proveedores que más se ajustan a las necesidades, entregando los elementos de asistencia humanitaria en las condiciones de calidad y cantidad requeridas. La gestión de proveedores también implica la adopción de alianzas estratégicas y acuerdos especiales entre proveedores para obtener una disminución de costos o la inclusión de valor agregado a los elementos entregados.

JUSTO A TIEMPO EN GESTION DE APROVISIONAMIENTOS HUMANITARIOS.
El enfoque “Justo a Tiempo” surge en Europa y Estados Unidos a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que se había ido configurando en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial. Se ha escrito mucho desde entonces sobre este enfoque, pero quizá la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los Ceros Olímpicos, que son: Cero Stock en la cadena logística, Cero Defectos (los que causan exceso de costos e irregularidades que acaban traduciéndose en Stock), Cero Averías (que interrumpen el flujo de materiales y causan irregularidades), Cero Plazos (sólo así se puede llegar a dar el servicio adecuado a los afectados sin incrementar el Stock), y Cero Papel (Significa que la exactitud y la rapidez de la transmisión de la información es la base imprescindible para lograr otros objetivos).
Lo cierto es que en el intento de introducir mejoras que permitan reducir el Stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores.
Cabe destacar por su importancia los siguientes:
Cero Accidentes de Trabajo: Lo mismo que las averías de máquinas interrumpen el flujo de materiales, también lo hacen los accidentes, por lo que es preciso tomar medidas preventivas para evitarlos.
Cero Desprecios por las Capacidades del Personal: Este objetivo indica que es necesario involucrar al personal en los procesos de mejora. Si se quiere lograr un avance continuo y consistente es necesario, cuidar, potenciar y desarrollar las capacidades de quienes trabajen en una cadena de suministros.
Cero Desperdicio de Materiales: El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la institución negativamente, incluso después de que se han entregado los elementos de asistencia humanitaria. En particular, el exceso de inventario y papeleo a través de toda la organización se debe a las irregularidades causadas por excesos inflexibles, mano de obra estática, y políticas y procedimientos organizativos excesivamente rígidos para enfrentarse a unas exigencias del mercado humanitario que cada vez cambian con más frecuencia. El despilfarro de recursos es consecuencia de los “Excesos” cometidos, por ejemplo, con la acumulación de stocks o con procesos y tecnologías mal utilizadas, y de los ineficaces procedimientos de ajuste a las necesidades de una realidad cambiante.
El sistema de aprovisionamiento humanitario no es ajeno al exceso de papeleo e inventario que se produce como consecuencia de las irregularidades a las que debe hacer frente. Estas irregularidades proceden, tanto de la actuación del usuario, como de la del proveedor. La aplicación del enfoque “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos humanitarios, participa de todos los cambios que se han producido en los ámbitos señalados y quizá los integra mejor que ningún otro enfoque planteado hasta ahora. Los objetivos del enfoque “Justo a Tiempo” aplicado en aprovisionamientos humanitarios pueden resumirse en los siguientes aspectos: Entregar partes y componentes “Justo a Tiempo” al usuario, para fabricación o para montaje.
Eliminar todo despilfarro en actividades que no añadan valor al producto en el proceso. Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad. Para la consecución de estos objetivos es preciso obtener del proveedor: Calidad Asegurada: Para conseguirla es necesario poner el énfasis en la selección de un proveedor que disponga de una adecuada capacidad (en cuanto a tecnología y organización) y en desarrollar la relación apropiada que le permita desplegar sus capacidades en la dirección requerida.
Entregas Frecuentes: Para ello, es útil contar con proveedores cercanos, pero también es esencial establecer unas relaciones duraderas que les permitan poner a punto su sistema de producción y los procedimientos que faciliten los intercambios de materiales e información según la filosofía de “Justo a Tiempo”. No obstante, el camino hacia el enfoque de “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos puede provocar ciertos temores y recelos por parte de proveedores, que en algunas ocasiones vienen avalados por experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar.
Estos temores pueden resumirse en: Ver traspasado el Stock de artículos de sus clientes, con sus costes y sus correspondientes riesgos de obsolescencia. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.
A) LOGISTICA DE TRANSPORTE: En operaciones de Prevención y Atención de Desastres, el componente de transporte es utilizado para desplazar cuatro elementos vitales en emergencias: Pacientes, Personal Operativo, Abastecimientos, Equipo especializado en búsqueda y rescate. Toda entidad operativa debe conformar una red de transportes con sub.-redes para el transporte de pacientes, personal operativo, abastecimientos y equipo especializado. Cuando una entidad operativa va a atender una emergencia o va a trasladar elementos para la prevención de las mismas, debe tener en cuenta las siguientes variables: dimensiones y peso de los elementos a trasladar, distancia que debe recorrer, tiempo del que se dispone, capacidad de los vehículos y costos de traslado. Para elegir o adquirir un vehículo, se deben tener en cuenta los siguientes puntos: autonomía de funcionamiento, capacidad de carga, espacio disponible, consumo de combustible, facilidad de mantenimiento y repuestos, facilidad de manejo y operación.
B) LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO: Durante los procesos de almacenamiento de equipos o diferente tipo de abastecimientos debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones básicas: Llevar adecuados inventarios. Proteger los elementos contra el polvo y la humedad. Mantener las bodegas bien ventiladas. Mantener las bodegas con adecuada iluminación. Mantener sistemas contra incendio a la mano. Mantener los equipos y abastecimientos bien organizados. Realizar limpieza periódica. Evitar almacenar materiales combustibles en recintos cerrados. Mantener vías de evacuación despejadas. Mantener bien señalizada y demarcada la zona de almacenamiento. Mantener un adecuado Kit de herramientas. Trabajar siempre con la ropa y el calzado adecuado. Mantener a la mano dispositivos para el manejo de carga como gatos y montacargas. Garantizar que las instalaciones eléctricas e hidráulicas de la zona de almacenamiento se encuentran en buen estado.
Mantener un buen botiquín en la zona de almacenamiento. No mezclar equipos y componentes sin conocimiento técnico. Las paletas de almacenaje ayudan a aislar la carga del piso, evitando que ésta se deteriore por acción de la humedad facilitando el flujo de aire. Existen paletas de madera (menos durables, pero más económicas), de plástico y metal.
+ Cadena de Frío: La logística de los productos congelados tiene ciertas peculiaridades que requieren de la máxima atención por parte de todos los que participan en ella. En operaciones de atención de emergencias, se necesitan trasladar algunos elementos como vacunas, medicinas y alimentos que requieren el sostenimiento de una cadena de frío.
+ Almacenaje: Los productos se deben colocar en las cámaras de almacenamiento de forma que no entorpezcan la circulación del aire. Las cámaras o neveras deben abrirse el menor tiempo posible. Las puertas de las neveras se deben ajustar lo máximo posible.
+ Paletización de elementos fríos: Se recomienda el uso de la paleta 1200x800mm y peso máximo de las unidades de carga de 1000 Kg, con una altura máxima de 2m.
+ Operaciones de Carga y Descarga: Se requiere máxima urgencia en estas operaciones. Los vehículos deben preenfriarse a la temperatura más baja y próxima a la del producto que se va a transportar. El transporte debe contar con instrumentos de medición de temperatura.
C) LOGISTICA DE DISTRIBUCION: La Logística de Distribución implica procesos como los descritos a continuación: La determinación de rutas críticas de distribución con sus respectivos mapas; aspectos relacionados con señalización y seguridad de los elementos a ser distribuidos; adopción de estrategias de distribución de elementos de asistencia humanitaria entre personas afectadas; entrega de elementos a los afectados directamente; entrega indirecta a través de los líderes comunitarios; distribución masiva de elementos a través de medios aéreos como paracaídas. La logística de distribución debe tener en cuenta los mecanismos de control y seguimiento de los elementos entregados en la comunidad afectada, es decir, planillas, tablas de control y tablas de seguimiento, entre otros.

RECOMENDACIONES EN EL ALMACENAMIENTO DE MEDICAMENTOS.
Tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Deben almacenarse en áreas alejadas de alta contaminación. La zona de almacenamiento debe facilitar la movilidad de cajas Asignar áreas específicas para los medicamentos que requieran refrigeración y control especial. El método de ordenamiento debe ser adecuado para facilitar el control de las fechas de vencimiento. Debe observarse cualquier evidencia de inestabilidad de los medicamentos: Precipitados, turbidez, crecimiento de hongos, separación de fases en emulsiones, cambios de color, indicios de oxidación. Los medicamentos fotosensibles deben almacenarse protegidos de la luz. Los medicamentos termolábiles deben almacenarse a temperaturas adecuadas, sin que las mismas varíen mucho.
Los medicamentos inflamables deben almacenarse en sitios que posean una adecuada ventilación, temperatura y humedad controladas. Para aquellos medicamentos que requieran de refrigeración, los cuartos fríos, los refrigeradores y los congeladores deben protegerse contra los apagones mediante generadores eléctricos de emergencia.

Aumentando la eficiencia en la cadena de sumunistro

2008-01-07T18:45:00.000-08:00

Maximizar la productividad de las salas de venta, reducir los inventarios y la complejidad de la cadena de suministro, disminuir los costos operacionales, además de mejorar la reposición de mercadería, son importantes desafíos para la industria del retail…hoy es posible de concretar mediante la incorporación de mejores herramientas tecnológicas.

Un amplio horizonte de avances en tecnología permite hoy proveer al negocio de datos de valor en tiempo real, acerca de todos los movimientos que ocurren o afectan a la cadena productiva, de abastecimiento y de logística. En un momento en el que la globalización es el contexto de la industria del retail, grandes cadenas de supermercados multiplican filiales y salas de venta en cada región del continente, lo que ha tornado imprescindible la incorporación de plataformas eficientes y sistemas TI para soportar en forma integrada los movimientos que involucran a cada supermercado, a sus proveedores y a sus clientes.
En los años 80, la industria TI logró reducir significativamente los gastos logísticos tras la generalizada adquisición de softwares que hicieron más eficiente la ejecución y manejo de los inventarios. Más tarde, hacia 1995 el escenario se hizo más complejo y los proveedores externos necesitaron una herramienta TI que procesara en forma rápida y automática la información de cada producto y elevar así la confiabilidad de los inventarios, todo con el propósito de evitar quiebres de stock, así como mejorar las prácticas y la calidad del servicio al cliente, en el sentido de aumentar el nivel de cumplimiento de entregas.
Hacia el 2000 se hicieron más complejos los procesos internos de los almacenes (entradas y salidas) y por ello se desarrollaron nuevos sistemas lo suficientemente flexibles para soportar movimientos y controlar inventarios, además de brindarle velocidad a los procesos y permitir mapear en sistemas cada acción. Hoy es necesario sincronizar pedidos e ingresos, sin interrumpir o perjudicar movimientos paralelos. El mercado cuenta con herramientas perfeccionadas para la colaboración entre proveedores y clientes, para el control de recursos humanos y de recursos robotizados; y aplicaciones que permiten atender ítems como el transporte y tareas como la distribución de patio o estacionamientos.
Los avances de esta generación se basan en tecnología de radio frecuencia (RFID), que permite incorporar un dispositivo o sensor en cada producto y suministro, de modo de enviar información exacta y coordenadas geográficas mediante satélite hasta un sistema integrado que permite monitorear los movimientos inbound y outbound. Estos sistemas no sólo se aplican a productos concretos como una pallet de cajas de detergente o una bolsa de tierra de hojas, sino también a documentos en trámite como órdenes de compra y facturas. Innovadores sistemas de TI permiten hoy acceder a una modalidad de administración colaborativa de inventarios, en la que participan proveedores, clientes y subcontratistas o outsourcing, permitiendo entregar visibilidad en 360 grados de la cadena de suministro.
Estos avances permiten sacar provecho de las plataformas ya existentes en las cadenas de supermercados, así como planificar, monitorear y responder ante imprevistos. Aunque toma algo de tiempo el lograr estar en línea con todos los actores de la cadena, los beneficios y reducción de costos ya han sido comprobados con éxito en Europa y Asia-Pacífico. Nuevas aplicaciones permiten mejorar la rentabilidad de la operación, coordinar de manera eficiente el flujo de información, controlar eventos, así como optimizar la flexibilidad, el costo y la velocidad de los procesos logísticos. Hoy es posible monitorear los almacenes, concebidos como procesos de negocios y centros de distribución; con aplicaciones tan específicas que incluso segmentan a los proveedores estratégicos de los no estratégicos, de acuerdo a su tamaño en facturación y volumen de mercadería, además de la modalidad de comunicación que emplean (sea mediante teléfono, fax, e-mail o portal web).
De este modo, el supermercado transfiere la responsabilidad de administrar el inventario a sus proveedores, implementando una cadena de suministro integrada. Entre los beneficios ya cuantificados, se destacan: una mejor comunicación en un 30%, reducción del esfuerzo manual en la compra en un 10 a 15%, reducción de inventario en un 7 a 10%, reducción en el tiempo de entrega de hasta un 15 a 20%, y disminución de los costos de transportes en un 15%; lo que obviamente redunda en una mayor rentabilidad del negocio. Las nuevas herramientas permiten fortalecer la relación con proveedores, identificar puntos críticos y aplicar inteligencia en los movimientos, controlar el desempeño de los RR.HH., satisfacer al cliente con entregas en tiempo y forma requeridos, y disminuir la incertidumbre.
El ejecutivo responsable hoy puede mantenerse al tanto de todos los movimientos en forma remota incluso a través de su teléfono móvil o palm, recibiendo avisos de alerta jerarquizados según urgencia y riesgo, recibir soluciones recomendadas y evitando los ya conocidos “bomberazos” para apagar incendios que pudieron ser prevenidos a tiempo, sin poner en peligro el futuro de su negocio.

Logistica Inversa

2008-01-07T18:30:00.000-08:00

Existen varias o diferentes definiciones de logística inversa, que tiene varias nombres o apodos como retrologistica, Logística Inversa, gestión de devoluciones, recuperación y el reciclaje, o logística verde dependiendo del sector industrial. La definición que más se ajusta a lo estudiado y aprendido es la siguiente: “El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, asi como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación”.

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. Se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de la vida útil del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. Se verá la obligación de recuperación o reciclado de muchos productos, bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico, entre otros, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.

La logística inversa engloba una multitud de actividades, algunas son puramente comerciales – ecológicas evitando con esto la destrucción del medio ambiente y el posicionamiento de la marca comercial como respetuosa con el medio ambiente. La logística de reversa es un proceso continuo y paralelo a lo logística tradicional, la diferencia es la dirección del flujo de suministros y productos terminados que se contraponen entre si, por ejemplo un producto final que no fue vendido o que no fue consumido tiene que regresar al punto inicial o alguna etapa intermedia en la cadena de suministro para ser re-utilizado o destruido con el fin de reducir costos de almacenaje, mantención o robos etc , por ejemplo el retorno de materia prima , productos terminados tienen que destinarse una bodega especial, un centro de depósito para productos devueltos por diferentes motivos, preparar un LAY-OUT especial en bodega, o simplemente reducir los metros lineales de bodega que originalmente fueron destinados para almacenar productos.
El traslado de mercadería peligrosa por las carreteras o cualquier medio de transporte implica que tiene que cumplir con las legislaciones impuestas por los organismos que fiscalizan el traslado de estas mercaderías, materia prima o productos terminados que son clasificados por Naciones Unidas como carga. En estos tiempos la logística reversa representa un campo poco explorado por la mayorías de las empresas y la idea principal de la logística reversa es la de agregar valor de alguna naturaleza principalmente un valor monetario en la gestión de post venta o post consumo. La logística de retorno se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos y se encuentra a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, la logística inversa incluye también la retirada de desechos industriales, productos reciclables, perecederos o materiales completos. Toda esta operatoria en la cadena de suministros es muy costosa y requiere especial hincapié por parte de la administración ya que hasta el momento es una de las áreas menos consideradas.
El desarrollo de la logística reversa ha crecido en el ultimo tiempo debido a las altas tasas de devoluciones que tienen las empresa comerciales o de retail, debido a la alta competitividad que existe en ese nicho comercial, ayudado también por la exigencias que tiene el consumidor final y por la legislación que lo apoya principalmente por la ley del consumidor y organizaciones. Actualmente los minoristas están desarrollando soluciones para reducir las devoluciones y mejorar la gestión de estas, las cadenas mas grandes también están explorando en la logística reversa para reinsertar devoluciones en la cadena comercial reduciendo los costos y es posible obtener o recuperar el valor comercial. Las empresas comerciales de retail a través de una buena implementación y desarrollo de una política de devoluciones en la cadena de suministros puede transformarse en una ventaja competitiva y poder fidelizar a los clientes, Esta política se puede manifestar a través de un manual de procedimientos, lo que llamaríamos logística aplicada en la cadena de abastecimiento. Para lograr una eficiente administración de la logística inversa es necesario tener claro los siguientes puntos tanto a nivel de producto como a nivel de gerencia y servicio al cliente.
La logística reversa se debe considerar como un aspecto estratégico por las empresas ya que se puede lograr un ahorro importante en los costos, daños al producto y ciclos de tiempo, así como la percepción de un servicio post venta deficiente. El diseño del producto debe ser desarrollado pensando también en que el proceso de la devolución sea lo mas práctico posible. Es importante centralizar las devociones en CDC ya que se logran importantes economías y eficientes resultados en la especialización del personal que clasifica los productos en devolución. Otro punto importante es el tiempo de procesamiento de las devoluciones, generalmente este trabajo es problemático por el excesivo trabajo y por la gran información que fluye, ya que llegan los productos en forma separada y no siempre se devuelven en sus envases originales.

Tips para una Estrategia de Posicionamiento de Marca

2007-11-24T22:16:00.000-08:00

El posicionamiento de un producto se define como el proceso en el que un ancla psicológica se ubica en la mente del cliente para que éste la ubique con un producto y lo prefiera sobre otros. En el desarrollo de una estrategia de Posicionamiento de Marca, se tiene que elegir entre atraer a un segmento y no a otros porque la gente debe sentir que se conocen sus necesidades particulares; o en posicionar la marca por su beneficio, cuyo poder está en la importancia que tiene para la gente

Para desarrollar una estrategia de Posicionamiento de Marca adecuada se debe:

a) Identificar el mercado
Mercados Intuitivos. Son susceptibles a una estrategia de diferenciación.
Mercados Reflexivos. Son analíticos y lógicos.
Mercados Sentimentales. Se basan en la opinión de los demás y son muy influenciables.
Mercados Sensoriales. Utilizan el sentido común.
Lo primero que tenemos que identificar es dónde se mueve mi mercado. Si vendo medicinas estoy en un mercado reflexivo. Por lo tanto un laboratorio tiene que aludir a elementos analíticos y lógicos en su comunicación

b) Hacer una segmentación.
El segmento tiene que estar identificado con el producto. Tiene que ser accesible
El segmento tiene que ser cuantificable (saber cuantos compran)
Su composición (edad, sexo, ingresos, etc.), saber quienes compran Variabilidad, cómo se mueve mi segmento
Distancia entre segmentos, por ejemplo ¿quien compra Mercedes o BMW? es el mismo mercado aunque cuesten lo mismo, las distancias entre segmentos son sutiles. Vulnerabilidad Una buena segmentación debe responder a que el segmento seleccionado tiene que ser medible, accesible y rentable.
Para segmentar o definir mercados se alude a: Nivel socioeconómico. Se debe de definir el mercado en niveles socioeconómico (A,B,C,D) tomando en cuenta los perfiles psicográficos que son: hábitos de vida, motivaciones, preferencias, orientaciones, aspiraciones, etc. Hay productos que tienen precio alto pero los compran gentes de diversos perfiles culturales. Los estudios de perfiles psicográficos son muy importantes, ej. los del perfil de mujer soltera, profesional, ejecutiva, le gusta la moda, etc. Eso ha de ser medible, accesible y rentable para la empresa. - Realizar investigación de mercados Cuantitativo (¿qué pasa?). Son parámetros. Cualitativo (¿por qué pasa?). Se basa en percepciones, aunque la percepción no necesariamente es la verdad, pero si es la verdad para el consumidor.

c) Posicionamiento
Es saber dónde estamos, hay que hacer mapas. Hay que hacer estructuras visuales de cómo se mueve una marca. Se hace a partir de atributos y analizar las ventajas competitivas reales. Las percepciones son racionales.
Ubicando el tipo de posicionamiento que se desee aplicar al producto hay siete cualidades que no están de más tener en cuenta:
1.- Relevancia. Para el segmento que se dirige el producto deben ser muy importantes los beneficios que resaltan.
2.- Claridad. Comunicar el mensaje de manera sencilla y de rápida comprensión. Aquí también es importante medir el grado de sofisticación de la audiencia de manera que hagan match con el mensaje.
3.- Distinción. Para lograr un posicionamiento en la marca es necesario procurar distinguirte entre tu competencia. Si no lo haces de ésta manera, querrás ganar consumidores de la industria mediante promociones y guerra de precios lo que no te servirá para mantener una equidad de marca a largo plazo.
4.- Coherencia. En otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados bajo un mismo enfoque. No puedes tratar de posicionar una marca con un nivel de sofisticación elevado, agarrando como ejemplo extremo a Armani y anunciar su ropa en las ofertas de Soriana sin desmerecer esta última pero sí enfatizando que son audiencias distintas.
5.- Compromiso. Obviamente posicionar una marca no es una decisión que se tome a la ligera y puede causar cierto nerviosismo por los posibles retos que conlleva esta decisión. Sin embargo, una vez tomada, se tiene que adquirir el compromiso de seguir con lo planeado y darle cara a las posibles críticas que surjan.
6.- Paciencia. Nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una marca en la mente del consumidor. La paciencia es otro factor que hay que procurar en el proceso del posicionamiento de una marca. Tampoco se trata de dormirse en sus laureles, sino tener un control en los tiempos de ejecución de la estrategia y no desanimarse si no se ven resultados en una semana.
7.- Valentía. Adoptar una posición requiere coraje y es más fácil defender una marca si sabes que su posicionamiento tiene sentido estratégico por lo que es conveniente preparar tus argumentos. Solucionando esto, es hora de sacar las pistolas.

Saber decir, saber negociar

2007-11-24T22:12:00.000-08:00

En toda negociación interviene un poder real -entendido como la sumatoria de los recursos estratégicos disponibles para un caso en cuestión- más la capacidad oratoria para comunicarlo, tanto sea potenciando las fortalezas como disminuyendo las eventuales debilidades.

Lo primero fue la Palabra, como dice San Juan, y no la acción, como escribe Goethe.

En la medida en que la palabra se torna instrumento del pensamiento se transforma en vehículo de la elocuencia y la retórica.La Oratoria -el arte de persuadir con la verdad- gira entre la Estética y la Lógica.
La oratoria en un arte perfectamente reglado.
Saber algo no es idéntico a saber decirlo. Esta es la importancia de la comunicación oral.
Hablar persuasivamente para transmitir una determinada imagen o idea no es un lujo sino una necesidad. El 90% de nuestra vida de relación consiste en hablar o escuchar; sólo el 10% en leer o escribir. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, su teoría implícita de negociación.
No obstante se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa.
La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.
La nueva teoría de la negociación -la integrativa- trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes.
Se debe entender que la cooperación no significa que no exista competencia, pero es un método con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias más constructivamente.

En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo. Y en las tres instancias la capacidad oratoria puede representar la ventaja competitiva.
Los actores son los elementos fundamentales en la negociación, debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos o más que intervienen con todas sus características personales.
A los negociadores no sólo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cómo lo dicen.
La negociación es un proceso de comunicación interpersonal en el que saber utilizar correctamente el lenguaje verbal y no verbal facilita el entendimiento, capta la atención de la otra parte, al mismo tiempo que nos puede ayudar para condicionar y predisponer hacia un futuro acuerdo.
La divergencia es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta.
Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean.
Estas pueden presentarse por problemas de comunicación, por estructura o por características personales de la contraparte.En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada.

La voluntad o búsqueda de acuerdo, es el resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

Conociendo el Benchmarking

2007-11-24T21:46:00.000-08:00

El Benchmarking es más que una comparación, un proceso de imitación o un método para ponernos al día. El Benchmarking es parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto, y no supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo.

El Benchmarking no se reduce únicamente a evaluar si algunos conceptos o productos son semejantes o no, sino que puede aplicarse a estrategias, métodos de trabajo y procesos.
Según Robert Camp, es una comparación que puede hacer una organización o empresa dentro o fuera de ella y dentro o fuera del sector. Además del proceso de gestión de cambio, brinda una oportunidad para la innovación y la creatividad, y finalmente un proceso continuo de mejora de estrategias, practicas, procesos, servicios o productos.

El Benchmarking permite la comparación con el mejor, analizar cualquier proceso crítico de una organización. “El mejor” se define como un modelo de excelencia en el área elegida para mejorar y el Benchmarking se utiliza para encontrar a los mejores dentro o fuera de la organización.
El Benchmarking es el resultado de una serie de actividades de manera sistemática y continua con el objeto de:

- Identificar puntos de referencia
- Compararse con ellos
- Identificar e implantar mejores prácticas para convertirse en “el mejor”

Objetivos del Benchmarking
- Mejora de procesos de negocio
- Reducción de costos
- Incrementar la disponibilidad / tiempo útil de la instalación y su fiabilidad
- Medir, monitorizar, mejorar la satisfacción de los clientes, de los empleados y de la sociedad

Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la mayoría de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se trata de fomentar una sana cooperación, ya que cualquier organización tiene algo que aprender y algo que enseñar.

Así los tipos de Benchmarking son:
Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por diferentes áreas de una misma organización. En este tipo se supone una práctica segura y económica antes de aventurarse al externo, fomentando una cultura de cooperación. Se suele emplear en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades públicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezas.
Externo: Consiste en la comparación entre actividades funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos.

El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparación de una empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar.

La búsqueda en este tipo de Bench no está restringida a una aplicación sino a un método o práctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso específico.

Se puede ejemplificar con Xerox que ha trabajado con empresas como American Express (proceso de facturación y cobro) Florida Power and Light (proceso de calidad) etcétera.Asimismo, en el Benchmarking Externo Competitivo se hace el análisis de productos, servicios o procesos de la competencia. Es común comparar las prácticas y/o procesos de negocios entre unos y otros. Esto obliga a que se establezca un código de conducta que fije unas reglas para llevarlo a cabo.
Hoy en día, en algunas empresas ha llegado a ser una práctica común, conociendo este proceso como Consorcio de Benchmarking, es decir un grupo de competidores que comparan indicadores clave de rendimiento relativos a varios procesos de negocio. Por lo regular lo establece un consultor externo.

Las etapas del Benchmarking
Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a seguir. Según el Juran Institute, el método se basa en un estudio riguroso y pormenorizado de datos, y en un análisis de la información, para adquirir conocimiento y adaptarlo a la organización.

En conclusión, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender de los mejores y enriquecer los procesos de la compañía o institución.

Cómo Minimizar las Barreras y Lograr Comunicaciones Internas Efectivas

2007-11-24T21:41:00.000-08:00

Marketing Interno: Cómo Minimizar las Barreras y Lograr Comunicaciones Internas Efectivas

La comunicación es la base del marketing interno. Para ser efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones: de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados; de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia; y lateralmente, cruzando todos los niveles de la organización.
El lado positivo es que cuando los empleados sienten que están "en la cosa" es muy probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales descubrieron que una falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las metas organizacionales.
Los perfiles de los clientes y los resultados de la investigación sobre satisfacción del cliente pueden compartirse utilizando canales verticales y laterales que permitan a los empleados comprender mejor quiénes son sus clientes y cómo se sienten con la compañía. En el canal de abajo hacia arriba, se les puede pedir a los empleados que compartan cualquier retroalimentación que reciban de los clientes, así como también que brinden su aporte sobre cómo mejorar los productos y servicios.

A pesar de la importancia de las comunicaciones de abajo hacia arriba y laterales para la participación de los empleados, estos canales no se utilizan con eficacia en las organizaciones.
Un estudio descubrió que el 70% de los empleados temían ofrecer sus sugerencias o pedir aclaraciones por miedo a ser rechazados o castigados. El principio que dice: "Sin sacrificios no hay recompensas" no contribuye a motivar a los empleados para que ofrezcan sus ideas a la compañía.
Otro estudio descubrió una falta de satisfacción global en los empleados con la comunicación lateral, tanto entre los departamentos como dentro de ellos.
Resulta claro que a pesar de la misión orientada al cliente y de las mejores intenciones para crear un equipo de empleados, las organizaciones no pueden tener éxito hasta tanto identifiquen y derriben las barreras que impiden la comunicación interna.

Enseñando con el ejemplo
Tanto en la teoría como en la práctica, los gerentes tienen la oportunidad de comunicar y fortalecer el compromiso de la compañía con los clientes. Si los ejecutivos realmente "enseñan con el ejemplo", están enviando un mensaje muy poderoso a toda la organización. Debido a que los empleados prestan mucha atención a las pistas que les brindan sus gerentes, son muy rápidos para notar la diferencia entre el management de la apariencia y el management del compromiso, y responden en consecuencia. Por ejemplo, los gerentes que se alejan de los problemas de los clientes no pueden esperar que sus empleados recorran un solo kilómetro extra para atenderlos.
Los ejecutivos realmente orientados al cliente también conocen el valor de ser accesibles con sus empleados.

- El presidente de una cooperativa de crédito trabaja como cajero un día al mes para pasar más tiempo con los clientes y los empleados de primera línea.

- Una vez al año, el plantel ejecutivo de una cadena de hoteles de gran renombre organiza su tiempo para poder trabajar en las "trincheras" de varios hoteles. El vicepresidente de recursos humanos, por ejemplo, puede trabajar en el sector limpieza, el presidente podría pasar un día como botones y el responsable de finanzas, trabajar en la cocina del hotel.

- En un gran banco regional, los empleados reciben una invitación para "charlar con el presidente" en una línea directa especialmente diseñada para los empleados. Tanto el presidente del banco como el presidente del directorio dedican parte de su tiempo a llevar a varios grupos de sus empleados a comer y así charlar sobre sus ideas y preocupaciones.
Participar de estas actividades tiene numerosos beneficios. Al tratar de desarrollar la empatía con los empleados, se recuerda a los ejecutivos qué significa estar en la primera línea. Y al recibir la atención de la gerencia, los empleados se sienten más valorados. Cualquier esfuerzo que acerque la gerencia a los empleados también fortalece el concepto de trabajo en equipo y consolida las metas comunes.
No es sorprendente que las organizaciones que utilizan el marketing interno noten mejoras significativas, tanto en la satisfacción de sus clientes como en la de sus empleados.
Maximizar la misión, asegurar un vínculo entre los empleados y los clientes, minimizar las barreras para poder lograr una efectiva comunicación interna y enseñar con el ejemplo constituyen las aplicaciones claves del marketing interno. Al utilizar estas estrategias, así como cualquier esfuerzo proactivo que afecte positivamente al management por actitudes y por comunicación, las organizaciones serán capaces de construir la satisfacción del cliente desde adentro hacia afuera.

Planificación de Ventas

2007-11-24T21:34:00.000-08:00

1. TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS
Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de Información. El primer paso en la planeación es recopilar información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercute en las necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.
Fijación de Objetivos. Cando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.
Desarrollo de Estrategias. En su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.
Desarrollo de Políticas. Las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.
Desarrollo de Programas. Los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa: la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento de Procedimientos. Los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.
Presupuestación. Es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.

2. IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeño de ventas.
El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planeación sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera desviación del plan.

3. TÉCNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS
Se emplea en las compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial.
El Método de Precios Unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico cuando:
El número de línea de producto es limitado.
El Precio de venta es relativamente alto.
Método del Monto de las Ventas. Con éste método se planifica las ventas en términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compañía deben considerarse varios factores:
Medio ambiente externo.
Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante el próximo periodo.
Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.
La tendencia de la población en el área de comercialización.
Probable inflación o deflación.
Cambios esperados en la situación competitiva.
Estilos tecnológicos esperados.

4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.
El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales:
Etapa de Planificación. Incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la forma de alcanzarlos.
Etapa de Ejecución. Incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.
Etapa de Valoración. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración; es decir, la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, a temas operativos; tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.
Ámbito de la Organización de un Equipo de Ventas
A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes.
La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

5. ÁREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizá, se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones.
El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.
Establecimientos de Sistemas de Informes. Los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informará al respecto.
Desarrollo de Estándares de Desempeño. Los estándares de desempeño especifican como deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en forma adecuada, si esa es la norma para la compañía.Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares.
Medición del Desempeño. El sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en dólares o la participación de mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.
Toma de Acciones Correctivas. Cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.
Recompensa. Entre la recompensa para un desempeño superior se encuentran los premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas, o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos.

Análisis FODA, Herramienta Indispensable para la Competitividad

2007-11-24T20:41:00.000-08:00

La creciente competitividad en el sector empresarial, ha originado la creación y el desarrollo de diversos métodos de análisis a través de los cuales, las compañías buscan estar siempre a la vanguardia, mediante el estudio del entorno económico, social, financiero y político entre otros, actividad que resulta indispensable para el mantenimiento y evolución positiva de la vida organizacional, sin embargo, no sólo podemos observar hacia el exterior de la empresa, y dejar a un lado la parte interna, pues ésta es el principal motor y difusor constante de la labor que la compañía desempeña.

La implementación de un adecuado método analítico es un factor indispensable para la elaboración y óptima aplicación de cualquier estrategia pues favorece la exploración de las interacciones entre las características particulares de una institución y el entorno en el cual se encuentra inmersa.

En este sentido, El FODA es una herramienta de análisis que permite conformar un esquema de la situación actual de una empresa, evaluando por un lado, las fortalezas y debilidades internas y por otro las oportunidades y amenazas externas. En el primer caso, se deben hacer explícitas las realizaciones y las áreas de oportunidad sobre las cuales se tiene algún control; mientras que en las segundas, se deberán determinar las oportunidades que ofrece el entorno y las amenazas que se deben enfrentar.

El término FODA se conforma de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, su finalidad es obtener un diagnóstico preciso de una organización que permita en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El análisis FODA tiene diversas aplicaciones y puede ser utilizado por todas y cada una de las áreas de la institución y en diferentes unidades de análisis como: producto, mercado, producto-mercado, línea de soluciones, servicios etc.
Las conclusiones obtenidas en el análisis FODA, podrán ser útiles en estrategias de negocios, de mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas y cualquier otra que califique para ser incorporada en el plan de negocios.
De acuerdo al análisis FODA, el estudio consta de dos partes: La primera contempla la exploración interna de una empresa, incluyendo: dirección, productos y/o servicios, mercadotecnia, recursos humanos, investigación y desarrollo, finanzas y manufactura, tomando siempre en cuenta la naturaleza de la entidad por lo que las áreas de estudio podrían variar. La segunda parte o división se enfocará en la indagación del entorno: desde la competencia hasta la situación legal, social, económica, religiosa y política de la región donde ésta se encuentre.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Ambos términos conforman la primera división del análisis FODA, a través de los cuales se buscará enumerar los logros de la compañía, su fuerza y actividades consolidadas que pudieran considerarse como destacables. Asimismo, deberán incluirse las debilidades es decir: los puntos vulnerables de la organización, los problemas o aspectos que requieran mejorías.
Algunas preguntas que podríamos plantearnos son: ¿en qué aspectos nos encontramos funcionando excelentemente?, ¿en qué aspecto superamos a nuestra competencia? ¿cuáles son los puntos que debemos mejorar? ¿qué área presenta conflictos?.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La parte externa del análisis FODA se refiere a las oportunidades que ofrece el entorno así como las amenazas que pudieran representar un problema para la organización, mismas que se deben enfrentar. Con respecto a este rubro, lo ideal sería aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan y minimizar o anular las circunstancias negativas.

Finalmente, el análisis FODA bien desarrollado y aplicado de manera efectiva como parte de la planeación de una estrategia, ofrece una visión clara y la perspectiva de un futuro próximo que puede resultar benéfico para aquella organización que lo utilice. Dicho análisis coloca además, a la entidad al frente de sus competidores, otorgándoles argumentos clave para alcanzar las metas y objetivos planteados.

Mapas Mentales en la Planeación Estratégica

2007-11-24T19:37:00.000-08:00

Las exigencias de la vida moderna, dinámica, competitiva y llena de información, han dirigido a la sociedad en general, y a los corporativos, en particular; a buscar nuevos modelos, técnicas y sistemas que permitan una planeación de sus actividades de forma estratégica y eficiente.

En este contexto surgen los Mapas Mentales, bajo un concepto que parte de la premisa de que todos actuamos conforme a nuestros modelos y criterios de pensamiento, y representamos lo que percibimos creando nuestros propios modelos, ideas y asociaciones de imágenes que nos faciliten "acceder", dentro de nuestra memoria, a una información específica.
Los mapas metales son una herramienta que permite la memorización, organización y representación de la información con el fin de facilitar los procesos de aprendizaje, administración y planeación organizacional, así como la toma de decisiones. Los mapas mentales fueron desarrollados por el psicólogo inglés Tony Buzan, quien actualmente es considerado el Padre de los Mapas Mentales y es el más reconocido experto, a nivel mundial, en el campo de la inteligencia. Buzan desarrolló esta técnica con el fin de ayudar a los estudiantes a tomar notas, basándose únicamente en palabras clave e imágenes.
Buzan define los mapas metales como una representación gráfica, similar a una neurona; de un tema, proyecto, idea, conferencia, o cualquier otra cuestión. El Mapa Mental combina palabras clave, dibujos y colores; y establece conexiones entre ellas. Esta técnica se genera mediante la asociación de ideas, pues una vez ubicada la idea central, se desprenden de ella ramificaciones correspondientes a las ideas que se relacionan con la idea principal. Dichas ramificaciones muestran los distintos aspectos, dimensiones o variables de un mismo tema.

En la planeación estratégica, un Mapa Mental nos puede ayudar a representar gráficamente todas las actividades tendientes a la realización de un objetivo, mostrándonos, además, “microactividades” que se desprenden de cada actividad. Sin embargo, esta técnica de planeación va más allá, pues además de que permite entender más fácil un concepto por medio de la visualización, nos posibilita familiarizarnos con éste de forma más efectiva, de tal forma que ninguna de las variables relacionadas con la idea central escapen de nuestro control. Según el sociólogo mexicano Antonio Emmanuel Berthier, “esto ocurre gracias a que la actividad lógica y racional controlada por nuestro hemisferio izquierdo se ve complementada por la capacidad creativa y la disposición emocional hacia los objetos, reguladas por el hemisferio derecho”.
En la planeación por objetivos, los mapas mentales nos permiten organizar la información relevante y ubicar las necesidades que debemos satisfacer, así como los recursos con que contamos. Además, nos ayuda a ser proactivos en vez de reactivos, en la formulación de estrategias a seguir para el logro de ciertos objetivos.

Las ramas de los mapas mentales, que en planeación estratégica bien podrían ser llamados ejes estratégicos, pueden contener tantas ramificaciones como sea necesario, de forma que representen las variables que requerimos tener bajo control permanente. Incluso, este tipo de mapas permiten utilizar colores para ubicar las variables a las que es necesario poner mayor atención, por tratarse de un “foco rojo” sobre el que hay que estar alerta por ser una variable exógena, es decir, aquellos aspectos que no dependen meramente de nuestro trabajo sino del contexto en el que se inserta nuestra actividad. Así entonces, se puede realizar una especie de “semaforización” en la que cada variable se ubica según su grado de importancia en el desarrollo de nuestras estrategias.

Estas son algunas instrucciones para elaborar mapas mentales, según Berthier:

1.- Utilizar un mínimo de palabras posibles.
2.- La idea central debe estar representada con una imagen clara que sintetice el tema general del Mapa Mental.
3.- Ubicar, mediante brainstorming, las ideas relacionadas con la idea central.
4.- Enlazar las ideas relacionadas con la idea central, mediante ramas.
5.- Utilizar iconos y elementos visuales que permitan diferenciar y hacer más clara la relación entre ideas.
6.- Utiliza letra de molde.

El siguiente gráfico muestra un ejemplo de un Mapa Mental con ejes estratégicos básicos. La idea principal es el tema Medios de Comunicación, las ramas que se desprenden o ejes estratégicos son Medios Impresos y Medios Electrónicos, y estos a su vez tienen subramas como Revistas, Periódicos, Radio, Televisión y Portales de internet.

Es importante mencionar que en una presentación realizada en Madrid, España, en 20002, Buzan dio a conocer los resultados extraordinarios que la implantación de su método de Mapas Mentales, ocasionó a compañías multinacionales como IBM, Oracle, Walt Disney y Boeing, así como a entidades gubernamentales como el Gobierno de Singapur. Y es que dichas compañías, según el psicólogo, obtuvieron beneficios tales como el ahorro de millones de dólares en costos por el desarrollo de proyectos, e incluso algunas corporaciones generaron diversas innovaciones que permitieron menores inversiones de capital humano y monetarias.

Se puede decir que más allá del uso que se le dé, el Mapa Mental es ante todo una herramienta creativa que despliega nuestra capacidad de dar forma a nuestros pensamientos, ya que involucra tanto las asociaciones lógicas como las emociones que generan en nosotros los objetos.

Product Management

2007-11-24T06:33:00.000-08:00

¿Qué tan Necesaria es la Administración en un Artículo?

A través del tiempo, la forma de hacer negocios ha adquirido nuevas perspectivas y se ha apalancado de diversas prácticas, teorías, tecnologías y demás herramientas que prometen hacer rentables a las compañías. Sin embargo, el fin último y la razón de existir de las empresas sigue siendo el mismo: hacer dinero a través de la producción y comercialización de un bien o servicio que satisfaga la demanda de los consumidores.

Para lograr la meta de cualquier organización existen un sinfín de actividades, adicionales pero indispensables, que pueden desarrollarse en torno a ésta tales como publicidad, relaciones públicas, cabildeo y, por supuesto, la mercadotecnia.

En este sentido, la mercadotecnia o marketing es la función que tiene por objetivo identificar las necesidades y deseos de los clientes, así como determinar los mercados meta que mejor pueden servir a la empresa, además de diseñar los productos, servicios y programas apropiados para servir a dichos mercados.
La mayoría de las veces se piensa que el marketing es sólo vender y anunciar, y la percepción anterior se ha dado debido a que todos los días los medios bombardean a la sociedad con comerciales de radio y televisión, anuncios espectaculares, publicidad en revistas y periódicos e inclusive los tan indeseados mails masivos para promocionar cualquier artículo. No obstante, la venta y la publicidad son herramientas complementarias de la mercadotecnia.

Hoy en día, resulta importante entender el marketing no bajo la premisa antigua y caduca de lograr una venta por el sólo hecho de vender, sino con base en un nuevo esquema que advierte la satisfacción de las necesidades del cliente. Si el mercadólogo conoce bien las exigencias de su audiencia, será capaz de desarrollar bienes que ofrezcan mayor valor, a precios adecuados (basado en el valor del mercado) y que se distribuyan mediante los canales apropiados a través de una promoción efectiva.
Es también necesario un el método para la administración integral del portafolio, mercadotecnia y comercialización de productos y servicios, mejor conocido como Product, Marketing y Comercial Management. Lo anterior se puede definir como la integración de algunas de las prácticas más importantes en la gestión de negocios utilizadas en varios países, y las cuales brindan un panorama general de las 3 disciplinas involucradas en los objetivos toda empresa:

1) PRODUCT MANAGEMENT (gestión del producto o servicio): Considera la conceptualización, definición, diseño, desarrollo y lanzamiento de productos o servicios de la empresa, tanto para nuevos lanzamientos como para la administración del ciclo de vida, desde diversos puntos de vista enfocándolos a cada mercado.
2) MARKETING MANAGEMENT (gestión de la mercadotecnia de productos y servicios): Considera los aspectos de la oferta comercial para la generación de demanda en el mercado, la componente de comunicación de mercadotecnia (marketing communications) y su correlación con la gestión del portafolio para lograr ofertas y programas de ventas atractivos.
3) SALES AND COMMERCIAL MANAGEMENT (gestión de las ventas y desarrollo comercial): Considera la gestión de los procesos de negocios que están orientados al cliente (ventas, servicio y soporte), así como todos los elementos para llevar a cabo las interacciones de negocios con el mercado y lograr participación.

Para comprender mejor el concepto de product management, se puede empezar por definir qué es un producto, describiéndolo como "cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad". Con base en lo anterior, el desarrollo del producto es el proceso de diseño, construcción, operación y mantenimiento del bien o servicio, lo que da base a la administración o gestión del artículo.
Si una compañía no tiene una filosofía, cultura y disciplina sobre la administración del producto, se enfocará más a producir y manufacturara artículos que probablemente no sean los más efectivos para registrar ganancias, ya que no satisfacerán las demandas ni exigencias reales del mercado ni brindará un beneficio real.

Siguiendo lo anterior, es necesario que el Gerente del Producto (Product Manager) se involucre en todas las áreas del negocio, con la finalidad de que conozca a la perfección cómo se maneja cada una y los objetivos que persigue con base a la estrategia de la compañía. Así, la administración del producto debe servir para alcanzar la meta que toda organización persigue, siendo un elemento sin el cual las empresas no podrían subsistir en un mercado globalizado.

Confianza + Tecnologia

2007-11-23T20:39:00.000-08:00

Con todos los problemas que tuvieron que afrontar las ".com" el pasado año, internet sin embargo ofrece servicios asombrosos. Tipee unas cuantas palabras en una máquina de búsqueda y obtendrá una lista de websites relacionados de todo el mundo. En segundos un usuario puede hacer una investigación que podría haber llevado meses cuando lo único disponible eran las "antiguas" bibliotecas. Así, la búsqueda es la segunda mayor actividad en Internet, luego del e-mail.
Extrañamente muchos buscadores bien diseñados han fracasado. Excite está en con serios problemas financieros y algunos analistas creen que cerrará. Web Crawler, Lycos e Infoseek también han cerrado se han anexado a otros buscadores. Uno de los nombres más importantes, Altavista, ha sufrido una terrible caída de su market share.
Pero allí está Google.com, haciendo su camino hacia el tope del batallón. Jupiter Media Metrix, el servicio de medición en la web reportó en julio que Google fue el primero de la lista, por sobre GoTo, Ask Jeeves y Altavista (no estuvieron incluidos en la medición sitios de búsqueda con portales asociados como Yahoo). Además Google está en el puesto número 15 de los sites más visitados con 15 millones de usuarios.
No obstante la información de sus finanzas son limitadas la firma de Mountain View, Ca. Afirmó volverse rentable a partir de este año, siendo la envidia de la mayoría de las no rentables .coms.
Con una combinación de un servicio de alta calidad en búsquedas y una alta credibilidad entre los usuarios Google ofrece algunas lecciones de negocios muy valorables, no solo para sitios de búsqueda sino también para otros tipos de servicios de internet de acuerdo a los enunciados de dos profesores de Wharton.
" Google es un poco inusual respecto de otras .com porque compite basándose en la performance y no en el brillo" dice David C. Croson, profesor de operaciones e información. "Es simplemente el mejor en búsqueda. Puede encontrar páginas que otros no cuando Ud. busca 30 vees al día como yo, performance es lo que interesa.
Para cualquier motor de búsqueda, el problema es se minucioso y finamente enfocado al mismo tiempo. Ningún usuario quiere pasar a través de cientos de miles de hits, pero el motor de búsqueda produce solo resultados manejables probablemente desperdicie objetivos valuables. " Google se convirtió en una multitudinaria web porque es simple y funciona", proclamó Wired recientemente.
Los detalles de la metodología de búsqueda de Google son propietarios y secretos, pero la compañía dice que su tecnología registrada de PageRank busca páginas que contengan las palabras buscadas por el usuario y luego las clasifica de acuerdo a "votos" generados en el tiempo que la página ha existido en internet.
"En esencia Google interpreta un link desde una página a A una página B como un voto de la página A a la página B" Además Google clasifica las páginas que captan votos y las más importantes tienen mayor peso. Los rankings están influenciados por la importancia de las palabras encontradas en las páginas, basadas factores tales como la posición y el tipo de letra utilizada.
La tecnología de Google usa la inteligencia colectiva de la web para determinar la importancia de una página" dice la compañía. "Google no utiliza editores o sus propios empleados para juzgar un site".
La compañía fue fundada en Setiembre de 1998 por Larry page, de ahora 28 años, y Sergey Brin de 27. Cada uno de ellos son PhD de la Universidad de Stanford en Ciencias de la Computación.
Ellos recibieron financiamiento de la firma de venture capital Kleiner Perkins Caufield & Byers and Sequoia Capital, así como también de la propia Stanford.
Este año la buscando una dirección con experiencia en tecnología contrató a Eric E. Schmidt como CEO en Agosto. Schmidt de 47 años era Director de tecnología en Sun Microsystems y más recientemente CEO de Novell.
Los analistas dicen que Google ha ejecutado sus políticas frugalmente, sin caer en campañas publicitarias masivas típicas de la mayoría de las ".com" de 1999 y principios del 2000, ni tampoco en los recortes que debieron hacer sus rivales.
Los "buscadores" reciben la mayoría de sus ingresos de la publicidad. Algunos observadores dicen que Google le hizo frente al difícil año mejor que sus competidores porque depende de avisos "solo texto" adosados a sus búsquedas de palabras. Este es un nicho publicitario en desarrollo dado la dificultad de que un usuario esté interesado en él, mientras que la publicidad a través de banners utilizadas por otros buscadores se ha convertido en menos redituable, la mayoría de los usuarios la encuentran intrusiva y simplemente la ignoran.
Google dice que recibe la gran mayoría de sus ingresos de acuerdos de licencia con aproximadamente 130 otras compañías. Yahoo, por ejemplo, acude a las búsquedas de Google cuando su propia máquina de búsqueda no produce un buen resultado de acuerdo a las palabras clave indicadas por el usuario.
Publicidad y licenciamiento son más valiosos si la el buscador atrae a muchos usuarios. Además de la búsqueda efectiva Google ganó la lealtad de los usuarios manteniendo las búsquedas libre de conflictos de interés.
Muchos buscadores venden los espacios importantes de visualización a páginas específicas. Así el primer resultado que se ve son aquellos de sus "sponsors" en lugar de los más relevantes. Los defensores de esta política dicen que "el que paga hace que las búsquedas sean mejores". Un web site debe pagar a los buscadores cada vez que hay un click en él, así el site tiene un incentivo financiero para estar seguro que es relevante para un usuario. Pero los grupos de consumidores han criticado la candidez de esta práctica.
Google vende "links sponsoreados" los cuales son visualizados de acuerdo a los términos de búsqueda del usuario, pero expuestos en modo importante y por separado de los resultados "normales".
Algunos buscadores como Altavista permiten a los usuarios excluir a los sitios sponsors pero no da la opción de no visualizar los más importantes, dice el profesor de marketing de Wharton David C. Schmittlein.
De acuerdo a las palabras de Schmittlein, el sponsoreo se convierte en parte del gran problema de la pobre atención, como en los casos del pasado de los sitios de viajes donde los usuarios fueron "conducidos" a líneas sponsoreadas que no ofrecían los vuelos más baratos.
Los usuarios de Internet tienen una serie de pareceres hoy que hay que atender: No están las compañías de Internet instalando en nuestras computadoras muchas cosas no deseadas como los cookes? Está siendo vendida nuestra información personal o hábitos de búsqueda? Porqué somos víctimas del spamming? Así como no se les cuenta a los usuarios qué pasa detrás de la pantalla, ellos pueden tomar o no un servicios de Internet basados en el sentimiento general de ser tratados justamente.

Criterios para la tercerización en transporte terrestre

2007-11-14T19:34:00.000-08:00

El transportar todo tipo de carga de manera eficiente de un punto a otro es una de las prioridades que ha cobrado alta relevancia en la actualidad de la cadena logística. El tiempo de envío de la mercancía, la seguridad y la definición clara de lo que se va enviar es una tarea que se ha dejado en manos del outsourcing o tercerizador. La decisión de en qué manos se deja el producto y qué es lo que se le está otorgando a esa figura es también un factor clave dentro de las compañías, por lo que se debe poner especial énfasis en cada una de estas actividades.

La tercerización del transporte es una práctica que, según la literatura especializada, ha ido creciendo en los últimos años.

Esta se ha ido generalizando exitosamente en actividades consideradas inicialmente como periféricas (tales como limpieza, mantenimiento y transporte), y ha pasado a aplicarse crecientemente a actividades más importantes y especializadas para la empresa tales como manufactura, diseño, marketing, sistemas de información y distribución especializada de productos, que incluyen administración de clientes e inventarios.
Con base en lo anterior, el outsourcing o tercerización en transporte es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación (especializada en gestión tercerizada de la función transporte), la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio.

La decisión de tercerizar un proceso de transporte especializado implica un proceso analítico, que se resume a continuación:

Etapa 1:
Definir Actividades Claves del Transporte a TercerizarLas actividades centrales en transporte son aquellas percibidas por los clientes como las que agregan valor y, por lo tanto, son básicas para la competitividad de la empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por ejemplo, en la calidad de sus servicios, su capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos.

Etapa 2:
Evaluar Actividades Relevantes de la Cadena de Valor En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la empresa, para identificar y analizar los costos de cada actividad, en especial los costos asociados a la función transporte. Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Con los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre ´hacer y comprar´.

Etapa 3:
Comparación de Costos entre Hacer y Comprar En la etapa anterior se determinaron los costos de ´hacer´. En esta etapa es necesario determinar el costo de ´comprar´, lo cual no solamente implica considerar el precio del servicio ofrecido de transporte, sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de tercerizar esta función.
Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la empresa. Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre proveedores hasta la gestión del día a día de sistemas de información, infraestructura, personal, gestión administrativa, soporte legal; como ejemplo para controlar al proveedor, se deben tener en cuenta los costos de garantías y contratos, costos asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan antes, durante y después de tercerizar. Si el costo de ´comprar´ incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el costo de ´hacer´, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.

Etapa 4:
Análisis de la Relación con el Proveedor de Servicios Tercerizar actividades de transporte suele requerir una estrecha relación de trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de información. En este punto, la tarifa por kilo transportado o el valor del flete por viaje se convierte en el cuidado y análisis de los riesgos que deben considerarse y gestionarse, lo cual implica generalmente costos adicionales.
En síntesis, la decisión de tercerizar un servicio de transporte dependerá de la posibilidad de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual o asociativo que resulte confiable.

En conclusión, las ventajas del outsourcing o tercerización dependen de un conjunto complejo de factores que deben analizarse con cuidado. La decisión teóricamente debería estar basada en un cuidadoso análisis estratégico de los costos de las actividades, y de las relaciones con el proveedor presentada en una detallada comparación de costos entre ´hacer´ y ´comprar´. Dependerá en últimas de la confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de gobernar eficientemente la relación proveedor-cliente.

La tercerización del transporte conlleva a varios aspectos relevantes que impactan directamente el servicio y por ende el producto, las cuales son:
1. Flexibilidad estratégica: las compañías de transporte terrestre deben ser capaces de proveer un servicio adaptado al cliente, es decir, un servicio personalizado adecuado a su nivel y características de servicio.
2. Variabilizar los costos: los servicios de transporte dependen en gran medida de ciertos factores para lograr competitividad en costo y precio. Por lo tanto, las compañías que prestan el servicio de transporte deben prestar una mayor atención para que no se afecten las estructuras de costo y flete, entre los factores que se analizan están el grado de competencia intermodal, la estacionalidad de los productos y si hay o no un estándar de manejo del producto y los sectores del mercado.
3. Economías de escala derivada de la especialización: debido al conocimiento adquirido y al mejoramiento continuo al realizar el servicio de transporte, el mercado logra desarrollar economías de escala que permiten optimizar los recursos y de esta forma lograr que las flotas sean más eficientes y efectivas incrementando los ingresos y administrando los costos directos.
4. Libera recursos financieros inmovilizados: al tercerizar los recursos que se tenían destinados a los gastos de transporte como mantenimiento, recurso humano y gastos operativos, se pueden destinar al core business del negocio.
5. Mejora nivel de servicios: al ser una flota especializada en el servicio de transporte, las pérdidas y daños del producto se reducen considerablemente, conllevando directamente a una mejora de servicio frente al cliente y a su vez, la manipulación eficiente del producto hace que la operación sea más ágil y dinámica. Por otro lado, el contacto directo del transportista con el cliente va a ser especializado y facilita la operación.

Sistemas integrados para Lean Logistics

2007-11-14T19:24:00.000-08:00

A raíz de la reducción generalizada de los tiempos operativos, las empresas apuntan, en forma indirecta, a minimizar los niveles de inventarios y, con ello, alcanzar una mayor eficiencia en sus procesos logísticos. En consecuencia, las órdenes de pedidos se hacen cada vez más frecuentes -aún en cantidades pequeñas- y las operaciones reflejan una continuidad casi absoluta. En ese marco, las herramientas tecnológicas permiten adecuar los procesos hacia las demandas de los clientes.

Hace no mucho tiempo, se pedía una semana como tiempo máximo para la reposición de los inventarios. Sin embargo, hoy en día, esos tiempos se van reduciendo, llegando en ocasiones hasta los dos días. De manera semejante, antes estaba bien comprar por camión completo.
Pero en la actualidad, a medida que van avanzando las estrategias Lean, cada vez más se desea tener menos inventarios y para ello, se colocan órdenes de pedidos más pequeñas aunque más frecuentes.
Para el caso de los fabricantes, esta forma de trabajar los impacta antes, durante y después de la producción. Pensar solamente en apoyarse en la tecnología es reducir la idea hacia un proceso menor: lo que hace realmente la diferencia es adecuar los procesos.
La tecnología y lo que se puede hacer con ella ofrece hoy muchas más posibilidades de lo que las empresas realmente pueden aprovechar.

Primeramente, estas herramientas se relacionan a los Transportation Management Systems (TMS), de los cuales, las versiones más modernas han crecido hasta transformarse en herramientas para vincular todos los eslabones de la Supply Chain, de tal forma que, si aún se están usando sistemas de hace diez años, muy probablemente sus capacidades sean mínimas y ya se los pueda considerar antiguos.
Estos sistemas migran desde aplicaciones diseñadas para servers hasta aplicaciones en base a Service Oriented Architecture (SOA). Con diferentes módulos y motores de aplicación, se pueden crear diversas interfases adaptadas a los clientes o los usuarios que tengan diferentes roles en la organización. También los otros integrantes de la Supply Chain pueden, desde afuera de la empresa, generar sus propios portales.
Con un TMS, por ejemplo, un representante de ventas puede, desde la oficina de un potencial cliente, ingresar al mismo vía Web y hacer en segundos una estimación del costo de un determinado servicio. Comparemos el avance que esto significa si se lo compara con el no tan viejo método de enviar un e-mail o efectuar una llamada a la empresa y esperar una respuesta para dársela, a su vez, al cliente que está aguardando.También un TMS puede beneficiar a los transportistas que, a través de los portales, pueden conocer los pedidos de trabajo y aceptar lo que más convenga a su situación del momento.

Visibilidad
Otro aspecto que preocupa a las empresas dadoras de carga es el seguimiento de los gastos en transporte. Hacer el seguimiento de los pedidos, conocer cuánto hay de existencia en inventarios y también hacer el seguimiento de los activos es sólo una parte de la información posible hoy. También se pueden cuantificar los costos por delivery y conocer las causas en sus variaciones.
Por ejemplo, en Estados Unidos, Ryder ha instalado en sus camiones una caja negra que tiene un GPS y que transmite información tal como la posición del vehículo, estado del motor, tiempos muertos, y hasta eventuales problemas con los frenos. A través de la información que se guarda de estos eventos, se puede acceder a las áreas de mayor interés, sea para la empresa o para los clientes durante las 24 horas.Con esta información también se puede administrar mejor la propia flota de camiones y compartirla, caso por caso, con los clientes.

Procesos Necesarios
Conocer o tener información sobre los envíos en tiempo real es importante, pero lo más jugoso es usar esa información de la forma más productiva posible. Hasta que uno no actúa sobre la información, no ha llegado aún a sacarle todo el valor posible.
El objetivo final es disminuir los inventarios tanto como sea posible. Con la tecnología se puede avisar que un envío estará llegando tarde una hora. La verdadera oportunidad está en que el shipper y el carrier puedan trabajar juntos con esa información para que los shippers sean más consistentes en su forma de trabajar y los carriers puedan manejar mejor sus períodos de demanda crítica.
Otro beneficio que se obtiene con la información on-line es cuando aparece a último momento un cliente nuevo, con lo que se hace primordial decidir rápidamente cuál es el camión disponible y más conveniente. En todo momento aparecen las excepciones: pedidos que se cancelan, fechas y horarios de entrega que se modifican, nuevos sitios o cargas donde ir a levantar un envío, de tal forma que se puede, dinámicamente, estar gerenciando los cambios todo el día.
Por tanto, esos cambios tienen menos que ver con la tecnología que con los procesos. Así, si aparece un nuevo cliente de último momento, lo importante es saber qué información se requiere para ingresarlo en el proceso y luego optimizar las decisiones.La lógica entonces será: determinar qué tipo de visibilidad se requiere, cuáles son los pasos del proceso y, finalmente, decidir qué tipo de tecnología será la más adecuada.

Servicio al Cliente en PYMES

2007-11-14T19:14:00.000-08:00

Es de gran interés para todos los pequeños y micro empresarios que desean sobresalir ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva. A veces las empresas dan mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día toma más importancia para crecer en un mercado competitivo.

Por descuidar esta área tan importante que esta en el departamento de ventas podemos perder muchos clientes debido por el mal trato a nuestra cliente, mientras que nuestra competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y atención que le brinda; para determinar que servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing que nos facilita conocer a nuestra clientela y sus necesidades y para ello contamos con los siguientes elementos:

· Contacto cara a cara
· Relación con el cliente
· Correspondencia
· Reclamos y cumplimientos
· Instalaciones

La importancia del servicio al cliente es poder llegar a nuestra clientela con una poderosa venta promocional, los descuentos, la oferta y el apoyo al cliente en el desarrollo de nuevas estrategias para reducir los costos de inventario y prever contingencias para no perjudicar mas adelante nuestra empresa y de nuestro cliente.
Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo, la cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la información, provee servicio y la forma como trata a los otros clientes.

El cliente interno es un cliente cautivo que trae problemas y dificultades en el trabajo, mientras que el cliente externo trae satisfacciones y beneficios para la empresa de las cuales se beneficiaran los dueños y los que laboran en ella, por tales razones los que trabajan en la empresa deben de atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir como a un rey.
El problema es que cada área de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una visión integral y a veces haciendo comentarios como a continuación mencionamos.

· Vendedor.- Cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
· Almacén.- Cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
· Departamento Legal.- Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.
· Producción.- Cliente ¿qué es eso?
· Atención a los clientes.- Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
· Gerente.- Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importantes.
· Propietario.- Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.

Estrategia del servicio al cliente es tener un liderazgo de la alta gerencia, porque es la base de impulsar la cadena de valor del servicio a la satisfacción del cliente, lealtad del cliente que impulsa las utilidades y la recomendación de nuevos públicos a nuestro negocio.Los mandamientos de la atención al cliente dentro de la empresa y dentro de su plan estratégico; los clientes están posicionados por encima de todos, pero muchas veces estos no se cumplen.

1. El cliente esta por encima de todos
2. Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
3. Cumple todo lo que prometas a tus clientes; sin engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.
5. Para el cliente tu marca hace la diferencia.
6. Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás vuelva.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos por lo tanto debemos motivarlos, incentivarlos y hacerle sentir parte de la empresa.
8. Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
9. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
10. La única verdad son los clientes quienes califican nuestro producto o servicio, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

Toda empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente; determinando las necesidades, el tiempo del servicio, las encuestas, las evaluación del servicio de calidad y el análisis de recompensas y motivaciones. Las necesidades del consumidor son las primeras herramientas para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?Determinar lo que existe.
¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.
¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto en su impacto en la gestión de atención al cliente?Determinar la importancia del proceso de atención que tiene la empresa.

La gran mayoría de empresas tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, pero muchas veces descuidan a los vendedores que son los últimos, quienes tienen el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas depende mucho del vendedor.
Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza de negociación en las debilidades del cliente, son las empresas o vendedores que creen que su producto y servicio es el único que puede serle útil al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente.Para nuestros clientes debemos tener transparencia, claridad y valores porque es la imagen personal e institucional ante el cliente, públicos y terceros para garantizar que la empresa es una entidad sólida con honradez, credibilidad y confianza.
La presentación personal ante el cliente es saludarlo, darle una sonrisa amistosa, tratarlo amablemente, ya que el cliente observara las actitudes del vendedor.Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en la atención al cliente, utilizando las estrategias y técnicas de marketing más modernas que existen y que son aplicadas por las grandes empresas para competir, seguir creciendo y aumentando sus carteras de clientes.

CRM y el valor que genera a su empresa

2007-11-14T18:39:00.000-08:00

El software de administración de relaciones con los clientes ofrece información valiosa para las ventas.

Para las pequeñas empresas siempre ha sido esencial la relación con el cliente: conocer su nombre, sus preferencias y atenderle con una cordialidad que le invite a volver.
Pero a medida que un negocio crece, resulta cada vez más difícil relacionarse personalmente con todos y cada uno de sus clientes. Es posible que el propietario se dedique más a las operaciones que al trato comercial. Quizá los directivos pasen más tiempo gestionando asuntos que afectan a los empleados y su interacción con los clientes sea más escasa.
Sin embargo, una administración eficaz de las relaciones con esos clientes es clave para lograr rentabilidad. De ahí surge la siguiente pregunta: ¿cómo saber cuándo necesita una empresa un método más elaborado para administrar sus relaciones con los clientes?

Para una empresa con pocos empleados, quizá baste con una aplicación de escritorio destinada a un solo usuario (como Microsoft Outlook 2003 con Business Contact Manager (BCM)) para mantener un seguimiento de los clientes. Con BCM, los usuarios pueden administrar con facilidad sus contactos, cuentas y oportunidades de ventas e, incluso, elaborar una completa gama de informes.
Sin embargo, en el desarrollo de una organización se llega a una fase en la que, desde el punto de vista estratégico, resulta más conveniente que los equipos o departamentos compartan la información sobre los clientes. De ese modo, también se gana en eficacia ante el aumento del número de registros de clientes.

Actualmente existe una gran diversidad de programas comerciales que permiten recopilar datos clave sobre los clientes (historial de ventas, preferencias, información de contacto y mucho más) que presentan de un modo útil y, a la vez, más fácil de administrar. Este tipo de programas se conoce habitualmente como software de administración de relaciones con los clientes o CRM (por sus siglas en inglés, Customer Relationship Management). En la última década, la administración de relaciones con los clientes ha suscitado el interés de muchas empresas grandes y medianas.
Sin embargo, también hay cada vez más pequeñas empresas que se están dando cuenta de la conveniencia de la administración de las relaciones con los clientes (sobre todo, con la introducción de software de CRM diseñado específicamente para la pyme). Por ejemplo, Microsoft Business Solutions CRM se ha desarrollado en respuesta a las necesidades de administración de clientes de empresas de 25 a 500 empleados. Proporciona una amplia gama de características relacionadas con las ventas y la atención al cliente que no sólo libera a los empleados de las tareas rutinarias, sino que además brinda información muy útil para centrarse en los clientes que pueden reportar mayores beneficios.

A continuación se detallan algunas de las ventajas que ofrece Microsoft CRM desde el punto de vista del servicio al cliente:
• Los empleados pueden asignar, administrar y resolver incidentes con rapidez gracias a funciones automatizadas de enrutamiento, administración de colas y traspaso de solicitudes de servicio.
• Los informes permiten identificar problemas de soporte habituales, así como evaluar las necesidades de los clientes, realizar un seguimiento de los procesos y estimar el rendimiento del servicio.
• Los empleados pueden compartir fácilmente información sobre ventas y pedidos, así como datos de soporte, y utilizarla para identificar a los principales clientes y establecer prioridades entre las necesidades de servicio.

Desde la perspectiva de ventas, Microsoft CRM ofrece otras ventajas:
• Acceso a una vista centralizada personalizable de la actividad de ventas y soporte, junto con un completo historial de los clientes, ya sea con o sin conexión y desde cualquier ubicación mediante un explorador Web.
• Ciclos de ventas más cortos y mejores tasas de cierre de ventas gracias a herramientas que posibilitan la administración de clientes y oportunidades, la personalización de reglas de flujo de trabajo para procesos de ventas automatizados, la elaboración de presupuestos y la administración de pedidos.
• Informes completos de previsiones de ventas, indicación de actividad comercial y rendimiento, seguimiento de logros en ventas y servicios, así como identificación de tendencias, problemas y oportunidades.

La automatización de los procesos de ventas, el servicio posventa y el soporte pueden no ser relevantes para todas las empresas. Pero las ventajas de la minería de datos, que permite poner de relieve oportunidades de ventas cruzadas o adicionales, tienen un atractivo indiscutible para cualquier negocio. Sin embargo, eso no significa que la tecnología de administración de relaciones con los clientes resulte indicada para todas las organizaciones.
Las ventajas de una solución CRM que se integre con las aplicaciones actuales (ya sea Microsoft Office, Small Business Server 2003 o aplicaciones de línea de negocios) son evidentes. Resulta más difícil determinar si su empresa está preparada para adoptar un sistema de CRM.
Aunque el precio de Microsoft CRM es ajustado para las pequeñas y medianas empresas, eso no significa que todas las organizaciones que cuenten con 30 ó 40 empleados vayan a obtener un rendimiento razonable por esa inversión. Hay algunos factores, como los que se enumeran a continuación, que pueden sugerir que una solución CRM no resultaría adecuada para su empresa:

• Todos sus clientes presentan un perfil similar.
• Su empresa tiene una gama de productos o servicios muy limitada.
• Su producto o servicio es muy duradero (por ejemplo, techos).
• Todos los contactos con los clientes se realizan a través de un proceso muy simple.

Por otra parte, los siguientes factores aconsejarían que considere la posibilidad de adoptar una solución CRM para su negocio:

• Sus clientes principales presentan características muy diversas.
• Ofrece un amplio surtido de productos y servicios.
• Los clientes reemplazan o compran con regularidad los productos o servicios que usted vende.
• Interacciona con los clientes de distintas maneras: a través de su establecimiento, en línea o por teléfono.
• Dispone de varias oficinas o hay trabajadores que se desplazan y necesita un medio fácil de compartir y administrar información de distintos orígenes sobre los clientes.

Quizá lo que indique más claramente la necesidad de una solución de CRM ya se haya mencionado al principio de este artículo. Para las pequeñas empresas siempre ha sido esencial la relación con el cliente: conocer su nombre, sus preferencias y procurar que vuelva.
Con la tecnología de CRM, puede mantener esa ventaja clásica de la pequeña empresa sin sacrificar la expansión de su negocio.

10 Consejos para redactar e-mails comerciales

2007-11-02T22:28:00.000-07:00

La redacción de un email requiere el seguimiento de una serie de normas que sería recomendable utilizar y que en gran medida serán las responsables del éxito o fracaso de una campaña de email marketing. Este artículo da cuenta de ellas.
Con tanto spam y rabiosa competencia por la atención de los receptores, -no hay nada más fácil que enviar un email- solo quienes logren destacarse en todos los aspectos del anuncio tendrán una oportunidad de tener la respuesta que esperan.
Aquí le damos 10 consejos que le permitirán configurar una check list que debería revisar antes de enviar un email comercial:

1.- Los párrafos no han de ser excesivamente largos ya que cansan la vista y dificultan la lectura.
Entre párrafo y párrafo se ha de dejar un espacio doble, se sorprendería de la cantidad de emails que se reciben donde el texto es un único párrafo o a lo sumo dos; Ese tipo de emails no invita en absoluto a la lectura y por lo tanto su campaña estará destinada al fracaso.
2.- No agote todo el espacio que tiene para escribir, a lo sumo cada línea debe tener unos 65 caracteres. Tenga en cuenta que agotar todo el espacio de que dispone provocara un cansancio en la vista de los lectores lo cual influirá negativamente.
3.- Sea breve y vaya al grano. Recuerde que posiblemente sus lectores no estén leyendo tumbados en un playa y con todo el tiempo del mundo sino que una gran parte estará en sus puestos de trabajo y no tendrá tiempo para leer mensajes excesivamente largos.
Así pues, sea breve e incluya enlaces para que aquellos lectores que estén interesados puedan ampliar la información.
4.- No intente impresionar utilizando un lenguaje pomposo y demasiado intelectual, hable el idioma de su público objetivo.
5.- Utilice tecnicismos sólo cuando sea necesario e infórmese bien de su significado antes de escribir el mensaje.
Por ejemplo es posible que su público objetivo sean los médicos y que usted no sepa mucho de la jerga médica, en tal caso antes de escribirles un mensaje comercial en el que evidentemente tendrá que utilizar tecnicismos médicos infórmese bien.
6.- A la hora de sentarse frente a un teclado tenga presente que ese mensaje va a ser leído por una persona. Muchas veces cuando nos sentamos frente al ordenador para escribir un mensaje comercial nos quedamos en blanco y no sabemos por donde empezar.
Pues bien, siga el siguiente consejo: Imagínense que esta sentado junto a un amigo/a en una cafetería ¿qué le diría sobre su producto o servicio? Imagínese la conversación ¿cómo lo enfocaría? ¿qué puntos destacaría para dar una buena imagen de su producto o servicio? ¿qué frases utilizaría para indicar que puede serle de gran utilidad?
Posiblemente realizar este pequeño truco le ayudará a desbloquearse y a ver con claridad lo que quiere transmitir.
7.- Cree ritmo, acuda a los verbos para dar sensación de acción y rapidez.
8.- Utilice letras mayúsculas o en negrita cuando quiera destacar algún elemento importante de su mensaje pero no acuda a las letras en mayúscula con mucha frecuencia ya que dan la sensación de estar gritando (en los chat las letras mayúsculas equivalen a gritar y esto puede ser trasladado al mundo del email marketing).
9.- Nunca utilice texto subrayado ya que puede ser origen de distracción al ser confundido con un enlace.
10.- Por último, antes de enviar cualquier mensaje, léalo en voz alta. Si pasa esta prueba, su texto estará listo para cumplir su función.

¿No estoy vendiendo o no me están comprando?

2007-11-02T22:25:00.000-07:00

Tener en claro la diferencia conceptual entre vender y que me compren, puede determinar en muchos casos el éxito o el fracaso de un actual o nuevo emprendimiento, aún cuando se trate de un excelente producto o servicio.

Comúnmente se entiende por vender a todo aquello que se factura (o tickets que se emiten) y se cobra contra la entrega de una mercadería o la prestación de un servicio.

Pero en dicha interpretación no queda reflejada la riesgosa situación de que la venta se puede estar produciendo por la exclusiva voluntad del cliente potencial (prospecto).
Si quisiéramos ser más precisos, deberíamos definir a esta actitud de la empresa como "facilitadora de compras" y no como una venta, por las razones que veremos más adelante.
En esos casos, la compra se realizará únicamente si el prospecto está completamente convencido de cuál es el producto que necesita, la urgencia de dicha necesidad o bien el nivel de deseo en adquirirlo (obviamente, contando con la disponibilidad de dinero o el crédito para hacerlo).

La publicidad a través de sus distintos medios, los consejos de amigos o familiares, algún profesional, etc., pueden haber colaborado en impulsarlo a la decisión de buscar determinado producto o servicio, pero no por una acción de ventas de un representante de la empresa. Vender, en cambio, "Es el proceso por el cual una persona (vendedor) induce a otra (prospecto) a pasar por todos y cada uno de las siguientes etapas:

1. Despertar su interés en tratar el tema referido al producto o servicio que se ofrece;
2. Analizar sus necesidades hasta obtener la manifestación o confirmación de su parte;
3. Aceptar que los beneficios que surgen de las características del producto o servicio satisfacen las necesidades manifestadas previamente;
4. Despertar e incrementar el deseo de hacer suyo ese producto o servicio; y
5. Tomar y ejecutar la decisión de comprar.

Este concepto se aplica a todo tipo de ventas: productos y servicios, ya sea en negocios de venta al público como así también en casa u oficina del prospecto.
Aunque se trate del mejor de los productos o servicios, nadie puede venderlo si fundamentalmente no sabe o no puede inducir a otra persona potencialmente compradora a modificar su comportamiento (reflexionar, estudiar, analizar, probar, responder, decidir, etc.) en forma natural, a través de técnicas profesionales de venta, sin ejercer presiones de ninguna índole.
Poseer la habilidad de "saber escuchar e interpretar" los mensajes que emite el prospecto para comprender realmente su significado y determinar la verdadera necesidad juntamente con la vocación manifiesta de servicio, la amabilidad, el buen trato y un poco de seducción (¿por qué no?), son lo complementos ideales para lograrlo.
Conocer en términos de características y beneficios cada uno de los productos que vende, como así también los de su competencia en el "nicho" de mercado en el que actúa, constituye otro de los requisitos ineludibles para poder vender profesionalmente. (Aunque en muchas empresas no se aplique).
No es necesario ser un graduado universitario para poder vender profesionalmente. Solo se requiere tener el deseo de hacerlo bien, aprender los conceptos y habilidades requeridas para ello, y reunir los requisitos mínimos del perfil definido para vender cada producto o servicio que se desea (Edad, sexo, nivel de educación, inteligencia, etc.).
A esta altura del artículo, empleando los términos apropiados según lo que hemos visto, podemos afirmar que cuando existe un período recesivo y los potenciales clientes no compran: es lógico que así sea.
La lógica indica que no compraron porque no existió ninguna acción de vender de parte de los representantes de la empresa.
En igualdad de escenario, en cambio, quien realmente vende sólo sentirá una merma por el efecto de la abstención al consumo de los clientes potenciales, producto de la recesión.
En este caso, los que no compraron al menos fueron inducidos a analizar el producto o servicio y si no lo hicieron fue porque no era el momento apropiado, o no era tan urgente la necesidad como para hacerlo en ese momento o simplemente, no contaban con el dinero o el crédito para comprar.
Pero también ocurre que muchos otros sí lo tienen y, solamente a raíz de dicha acción de vender, concretan su decisión de compra.
Finalmente, vender es servicio, verbo, acción. Lo otro es pasivo, vegetativo. Es esperar que las cosas se produzcan por la simple convicción de que se posee lo mejor y en algún momento serán atraídos para comprar.
Pero ocurre que no todo el mundo puede interpretar de igual forma dichos mensajes y muchos requieren la asistencia de un vendedor, que sepa asesorarle por sus conocimientos y experiencia, antes de decidir qué hacer.

Cuando ahora escuche a algún empresario que le comente que sus ventas han bajado últimamente, recuerde simplemente lo que hemos analizado aquí y reflexione si eso es debido a que "no vendió", o simplemente es porque "no le compraron".

Las 5 etapas que conducen a ventas de calidad

2007-11-02T22:21:00.000-07:00

La venta de presión, de empuje y hasta de agresión para obtener resultados de venta a costa de la satisfacción de cientes, constituyen modalidades de "mala praxis" en la profesión.
Esa nefasta modalidad, producto del deconocimiento y de la acumulación de vicios por improvisados profesionales, ha sido la causa principal que generó el desprestigio de la venta durante décadas de improvisación y poca y cuestionada ética en el ejercicio de una actividad vital para todo tipo de negocio y magnitud.

Los directivos que delegaron en tales responsables la tarea de obtener sus metas no sólo dejaron de cosechar sus resultados periódicos sino que no tuvieron una clara idea de la magnitud del daño que dicho ejercicio produjo en la imagen de sus empresas, marcas, productos y servicios en el mercado.

Aunque cueste aceptarse, esta falta de cultura orientada hacia la venta con satisfacción a clientes aún persiste en nuestros días en todo país latino del mundo.
En caso de dudas, simplemente recuerde la última vez en que percibió un deleite como consecuencia de un contacto con un representante de ventas en los últimos años. Si desea ampliar en los motivos de esta falta de cultura hacia la venta, simplemente analice los resultados de nuestra Encuesta finalizada en enero del año 2001
Por su parte, La Venta Profesional genera sus resultados mediante una acción basada exclusivamente en la eficiencia y en la eficacia de la gestión de sus representantes para alcanzar en forma sistemática y constante las metas periódicas establecidas.
Todo ello regido por el primero de sus 10 Fundamentos: "Obtener siempre prospectos y clientes satisfechos", asegurando deleite a cada contacto que se realiza en el mercado.

Para lograrlo, existen 5 etapas que surgen de la misma definición de La Venta Profesional:

"Es un proceso por el cual una persona (vendedor/a) induce a otra (prospecto o cliente potencial) a pasar por todas y cada una de las siguientes etapas:

* Despertar su interés en el tema
* Reconocer la existencia de necesidades o problemas que se satisfacen o solucionan con nuestros productos o servicios
* Aceptar que los beneficios que surgen de las argumentaciones y recomendaciones, satisfacen las necesidades o resuelven los problemas manifestados previamente
* Despertar e incrementar su deseo de compar
* Tomar y ejecutar la decisión de compra"

Con el fin de visualizar el efecto de estas 5 etapas, obsérvese que cuando nos disponemos a solucionar un problema o a buscar la satisfacción de una necesidad, todos realizamos dicha secuencia lógica de razonamiento para resolverlo.
Lo más interesante de esta definición es que es totalmente aplicable para todo producto o servicio que se desee vender mediante todas las formas y estrategias de venta que existen y hasta surjan en el futuro. La única salvedad está en cómo avanzamos a través de cada una de dichas etapas.
En el caso de los productos de consumo masivo que se adquieren a través de la modalidad de autoservicio o bien a solicitud en los locales habilitados para su distribución, los transitamos sin asistencia de representantes de venta. A lo sumo, a través de proveedores que actúan en calidad de despacho para su entrega.
Cuando se trata de productos o servicios que no permiten adquirirse bajo esta modalidad, se hace necesario la intervención de un representante que debe adoptar un rol inductivo para transitarlas.
Al proceder analíticamente a través de una efectiva Técnica Profesional de Ventas por cada una de esas etapas sin presión alguna, induciendo al interlocutor a pasar por cada una de dichas etapas, se obtiene un verdadero análisis con un alto grado de participación del entrevistado.
Esto le permite analizar sus requerimientos y si, y sólo si, le resulta conveniente tomará su mejor decisión en cada caso. Dichas Técnicas Profesionales de Venta permiten conocer y aprender a inducir con eficacia a toda persona contactada con destino a cierres de calidad total, o en caso de que no posea necesidades relacionadas con la propia oferta a un final de entrevista que abre las puertas para futuros negocios u oportunidades de venta.
El conocimiento y dominio de dichas técnicas proveen otra fortaleza clave para quienes aprenden a aplicarlas y que se refiere a la eficacia para lograr más cierres de calidad en menor número de entrevistas realizadas.

En cuanto a la consistencia en el logro de resultados de venta, capitalizando dicha eficacia, se logra mediante un "método de gestión" desarrollado a la medida de cada estrategia de ventas que se decida aplicar y con una eficiente dirección del equipo o fuerza de ventas.
Luego del desarrollo del presente tema, puede llegarse a establecer lo que realmente se desea obtener como resultado de la propia gestión cotidiana en el mercado por parte de los propios representantes. Cuanto mayor consistente sea la calidad que siembren, consistentemente mayor serán los frutos que se cosechen del mercado en cada período del año y más alto será el posicionamiento de la marca en la mente de los actuales y futuros clientes.

ShowPosition, Control Logístico por Internet

2007-11-02T22:10:00.000-07:00

La seguridad de las cargas, del transporte y de los pasajeros no es un tema menor a la hora de evaluar los riesgos y costos que implica el traslado de productos y de personas, así como también el innegable valor que representan las propias unidades de transporte. Por esos motivos, para tener un conocimiento completo y detallado, en tiempo real, sobre el estado y situación en la que se encuentra un vehículo, de pasajeros o de carga, terrestre o marítimo, a nivel local, regional o mundial, ShowPosition, un producto elaborado por la empresa Tecno Acción, brinda a sus clientes un completo sistema de control de flotas de transporte que a través del monitoreo vía Internet, permite realizar un seguimiento detallado, que incluye distintas señales de alerta, sobre la situación en la que se encuentra la flota.
El sistema, que se destaca, principalmente, por sus servicios aplicados a la Logística y Seguridad en transporte de media y corta distancia, puede adaptarse a las necesidades y requerimientos de los distintos clientes. En Tecno Acción se trabaja con soluciones de punta a punta y se desarrollan productos a partir de cuestiones básicas para, posteriormente, involucrarse en trabajos de ingeniería de desarrollo múltiple: una visualización del problema, un tratamiento cercano con el cliente y una resolución a un costo razonable. Pero no sólo se aporta la tecnología necesaria para satisfacer las necesidades requeridas por los distintos usuarios, sino que también se transmiten conocimientos y se los capacita de acuerdo al sistema requerido y utilizado. En Tecno Acción junto a destacados servicios, se evidencian profundas relaciones con cada uno de los clientes. Para el monitoreo de las flotas de transporte, en Tecno Acción desarrollaron el producto ShowPosition con posibilidades de aplicación en dos ámbitos definidos:

1. Seguimiento Satelital de flotas de camiones de carga y distribución: Optimiza la Logística y la Seguridad a través del monitoreo de las cargas y de las unidades de transporte tanto marítimas como terrestres.
El sistema de seguimiento satelital se realiza a través de los satélites que se encuentran en órbita alrededor de la Tierra, que forman el Sistema de Posicionamiento Global (GPS). Estos satélites transmiten señales a dispositivos (receptores GPS) que pueden determinar con exactitud la ubicación de un móvil para, con posterioridad, permitir su visualización en un mapa digital al que puede accederse a través del sitio web: www.showposition.com

Dentro de ese mismo sitio web, cada cliente puede monitorear el estado de sus cargas y vehículos a través de mapas sobre los recorridos realizados, todo por medio de reconstrucciones animadas de las localizaciones visitadas y pudiendo observar los tiempos de detención y la duración de las esperas.ShowPosition presta servicios para embarcaciones de agua (flotas pesqueras, marítimas y para seguimiento de eventos deportivos) y en tierra para flotas de pasajeros y camiones de larga distancia para transporte y distribución.

* Sistema de Localización Terrestre (Tierra FLS) aplicado a flotas de transporte: Además de las funciones principales de Show Position, el sistema permite obtener reportes on demand (de acuerdo a las demandas) de los vehículos de la flota, así como también el poder monitorear, en tiempo real, el estado de los vehículos mediante el control de sensores de alerta temprana. Diseñado para todo tipo de flota comercial, organismos de control y seguridad, el sistema allí aplicado, permite conocer coordenadas exactas de cada unidad, historia de recorridos, tiempo total del viaje y estado de las cargas, entre otras funciones.
* Sistema de Localización Marítima ( Agua SLS) aplicado a flotas comerciales: Diseñado especialmente para embarcaciones comerciales, para el seguimiento de eventos náuticos y regatas, organismos de control, embarcaciones particulares y de pasajeros, el sistema brinda información sobre las coordenadas de la embarcación, historia y trayectos recorridos así como tiempos y velocidad de viaje. Sus ventajas principales permiten detectar en tiempo real señales de emergencia, alarmas y problemas de la embarcación.

2. Seguimiento de autos particulares con funciones de alerta y alarma: El sistema aplicado para el control de los vehículos particulares, envía mensajes a celulares y pagers, por ejemplo en casos de apertura de las puertas del vehículo, generando el dispositivo Show Position, una alerta temprana al detectar un evento anormal o no deseado. Esta plataforma tecnológica para el monitoreo de unidades de transporte, puede aplicarse a distintos objetivos:
* Seguridad: Necesidades y requerimientos demandados por aseguradoras y por personal de seguridad de empresas, entre otros. Un sistema de alarmas ante problemas o robos mantiene informado constantemente al cliente. Las señales de alarma, que se activan a partir de distintos sensores, son importantes para conocer variables en el estado de las cargas, recibir avisos de eventos, cuando los camiones llegan a distintos destinos, así como también el poder tener conocimiento sobre posibles señales de emergencia. Estas señales también ponen en contacto con el problema, gracias a las posibilidades tecnológicas del sistema, a la persona adecuada que puede tomar acción sobre esa alarma.
* Objetivos de Control Logístico
* Control de la gestión de flotas: Cumplimiento de rutas, control de choferes, etc.
* Monitoreo y seguimiento de mercaderías transportadas

El sistema ShowPosition trabaja a partir de equipos standard y equipos de producción propia los que se adaptan a las necesidades y objetivos de cada cliente, desarrollando tareas puntales de acuerdo a sus requerimientos.

Logística B2B y B2C

2007-10-23T09:49:00.000-07:00

Las nuevas tecnologías han llegado a nuestras empresas y han cambiado para bien muchos procesos. Se han situado en todos los departamentos de la empresa: comercial, marketing, informático, recursos humanos, financiero, etc. y, por supuesto, logístico. Los flujos de información se aceleran y la necesidad de información es omnipresente. La actualidad nos recuerda todas las semanas que la trazabilidad de los productos alimenticios, de las materias nucleares e incluso de los bienes industriales constituirá una las mayores preocupaciones del siglo XXI. Esta situación ha llevado a algunos dirigentes a situar la logística en el corazón de la empresa del tercer milenio.

Trazabilidad
Las normas ISO definen trazabilidad como: "la aptitud de saber encontrar en el historial, la utilización o la localización de una entidad por medio de identificaciones registradas" (ISO 8402). Esta definición lleva implícitos los siguientes términos: "control, inversión, formación, tecnología"; términos que ganan protagonismo cuanto más complejo resulta el proceso y más personal involucra. Desde inicios de los años 80, las empresas importantes se preocupan por controlar sus flujos de información interna por medio de la informática. Esta conquista de la información comenzó por las profesiones, funciones y procesos internos de la empresa y, principalmente, por la gestión de las unidades de producción. En el futuro, la información deberá extenderse y compartirse más allá de las fronteras de la empresa, como ocurre actualmente en el sector del automóvil o la gran distribución. El reto que nos plantean los años venideros, consiste en lograr seguir los productos desde la materia prima hasta su destrucción o reciclaje. Acto seguido, surgirán numerosos proyectos sobre los componentes del ciclo de vida del producto hasta que resulte factible crear un sistema global que sea capaz de interactuar con todas las herramientas de los sistemas de seguimiento, interno y externo, y controlar las etapas de vida de cada entidad inicial. Alcanzar este objetivo es trabajo de todos, pues la gestión de la información es, a la vez, vertical, horizontal, local e internacional.

Logistica de Distribucion
La logística de distribución se verá afectada sin duda alguna por esta evolución, en la que los profesionales del sector tienen un papel importante que desempeñar. Desde finales de los años 90, los proveedores logísticos saben que cualquier oferta implica un apartado o un capítulo referente a la trazabilidad. Los operadores logísticos o los transportistas deberán manipular o entregar correctamente los paquetes, así como ofrecer al cliente información en tiempo real sobre cada una de las fases que componen la cadena logística. Como ya hemos comentado, este proceso no es nuevo porque la gestión de la cadena de abastecimiento exige el control de los flujos de información relacionados con los flujos de materiales. Lo único que cambia es la democratización de esta necesidad gracias a Internet y a sus aplicaciones. En un futuro próximo, la trazabilidad dejará de ser patrimonio de las multinacionales para estar al alcance de todas las empresas. La divulgación de la información que ofrece Internet incide tanto en las relaciones entre empresas como en nuestra vida cotidiana (televisión, radio, teléfono móvil, Internet, etc.), hasta el punto de que todos queremos "estar al día" en tiempo real en nuestra actividad profesional y en nuestra vida privada. La llegada del comercio electrónico ha sido un factor de aceleración. El acto de comprar se asimila a una compra por correspondencia, lo que implica que el lapso de tiempo que transcurre, desde que el comprador abona la mercancía y el momento en que la recibe, debe "compensarse" con información.

Información
En un contexto en que el control de la información modifica las reglas del juego, las empresas del sector del transporte y de la logística tienen el destino en sus manos. Invertir en gestión de la información es un símbolo de distinción frente al mercado y una formidable manera de fomentar las bases de un círculo completamente basado en la innovación. Los proveedores logísticos que deciden subirse al tren de las nuevas tecnologías deberán invertir primero en comunicación. Esta condición es sine qua non si quieren aprovechar los recursos. Con la información real que se obtenga podrán plantear la famosa trazabilidad integral y extenderla después a los sistemas especializados en gestionar la cadena logística de distribución. Esta informatización interna debe cumplir con un triple objetivo: constituir la base de la cadena de comercio electrónico, mejorar los procesos internos y transformar una empresa de prestaciones logísticas tradicional en una empresa capaz de responder a las nuevas necesidades de sus clientes: B2C, B2B o Market Places. La gestión permite controlar mejor los flujos logísticos de distribución, pero si miramos más allá, el control de la información repercute positivamente en la producción, el comercio o el marketing (e-SCM, CPFR, CRM, etc.). Esto debe permitir a los proveedores logísticos extender su área de competencias más allá de las prestaciones logísticas habituales.

Servicios y las nuevas tendencias
El secreto del comercio del futuro radica en el control de la información y en la forma de compartirla. Por eso, los operadores logísticos deben liderar las nuevas tecnologías, porque además de resultar imprescindibles para la supervivencia también son la clave de acceso a otros servicios complementarios importantes. En los últimos veinte años, la logística ha pasado en nuestras empresas de desempeñar un papel secundario a desempeñar el papel principal. La llegada de las nuevas tecnologías contribuirá a la aceleración de este fenómeno, porque los proveedores logísticos deberán ampliar su panel de competencias con el objetivo de ofrecer cada vez más servicios a sus clientes. Internet implica una dimensión nueva que obliga a las empresas a adoptar un conjunto de medidas para integrar las nuevas tecnologías y el comercio electrónico en su core-business. La inversión de esta energía en el ámbito interno implica la necesidad creciente de exteriorizar funciones como la logística. Desde el momento en que una empresa contracta externamente su logística, la tendencia a solicitar más servicios a un coste reducido se hace más patente. La reducción del coste logístico por medio de la subcontratación se basa principalmente en la economía a escala. En el poder ofrecer una amplia oferta de servicios dependerá del buen hacer y de la cobertura geográfica del proveedor logístico. ¿Cuál será el "menú" de los proveedores logísticos del futuro? Sin caer en el mito del operador global, el proveedor que esté especializado y que a la vez ofrezca el mayor número de posibilidades logísticas y servicios complementarios relacionados con la profesión (montaje de piezas, gestión de flujos, central de alarmas, gestión de las devoluciones, etc.), se convertirá en un profesional de la e-logística.

En estas circunstancias, las diferencias entre logística B2C y B2B se atenúan. ¿No es la logística B2C una variante de la logística B2B? ¿No nos equivocamos cuando contraponemos logística B2C a logística B2B? Las soluciones que deberán adoptarse para responder a la entrega de particulares quizás servirán como punto de partida para que la logística "tradicional" evolucione, pero todavía deberán definirse los límites de la profesión de operador logístico del futuro

Logistica - SCM... iguales o parecidos

2007-10-06T20:37:00.000-07:00

La definición de logística según el Council of Logistics Management (CLM) es: Planear, implementar y controlar eficientemente (a bajo costo), el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo. Con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. En otras palabras, es la "Parte Operativa de unir los Gaps entre los eslabones de la cadena"

La definición de Supply Chain Management según el Supply Chain Council (SCC) es: Todo esfuerzo en producir y entregar un producto final o servicio, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. SCM, incluye: El manejo de relaciones entre la oferta y demanda, Planeamiento del abastecimiento de materias primas y partes, Capacidad y puntualidad de manufactura y ensamblaje, Re-estructurar tácticas y procesos de almacenamiento e inventario, Entrada de órdenes, Distribución a través de todos los canales y Despacho y entrega al cliente. En otras palabras es la "Parte Estratégica para cerrar los Gaps entre los eslabones de la cadena"En resumen, SCM incluye además del proceso de logística, el manejo del planeamiento, abastecimiento y manufactura.

Los productos carecen de valor hasta que estén en las manos de los consumidores en el tiempo y lugar requerido. Cada día es más difícil diferenciar nuestros productos en el punto de venta, cada día la competencia lanza al mercado productos con más facilidad y menores costos que los originales, de esta forma, la única alternativa de permanecer competitivo es tener una cadena de suministros bien diseñada que permita estar en el consumidor primero y al más bajo costo. Además, los costos totales de la cadena de suministro llegan a ser hasta el 55% del valor venta.

Los criterios para evaluar una cadena de abastecimiento desde el punto de vista estratégico son cuatro.
Los costos: El análisis de los costos en función de las actividades, o "ABC", es una buena herramienta. También pueden asignarse los costos por canal o por cliente. Tratándose de un proceso de gestión horizontal, en el que se "entrega" la función a otro eslabón de la cadena, es de vital importancia conocer en detalle su costo a la hora de transferirla.
El inventario es otro de los criterios de medición, ya que representa un valor considerable en términos de activos corrientes.
La velocidad; es decir, el tiempo transcurrido entre la generación de una orden y la correspondiente entrega del pedido al cliente.
La medición financiera: las métricas tienen que reflejar la eficiencia general del proceso. Por ejemplo, una medición que se está usando cada vez con mayor frecuencia es el "cash-to-cash", o efectivo contra efectivo. En esta modalidad, el proveedor sólo cobra la mercadería entregada una vez que el comercializador recibe el pago del cliente.

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abastecimiento conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofias inovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es facil encontrar terminos fotalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:
1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualize los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en terminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.
3. Control de Producción (CP), que, derivado de las politicas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5. Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluír otros almacenes ó Centros de Distribución (CD's) ó no.
No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.
La sincronización es muy importante en éstas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo ó falla de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

Administración de Pymes

2007-10-06T20:27:00.000-07:00

Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las empresas societarias, sólo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compañeros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones enormes, porque repercute también en el seno de la familia.Muchas familias, por estructura, cultura, etc., enfrentan estos procesos sin grandes crisis, porque pueden hablarlo e ir decidiendo evitando los conflictos, es decir consensuando entre todos los intereses. Otras viven en constante discusión y hasta se separan. Y las demás no discuten, evitan el conflicto y, en estos casos, la empresa se resiente.Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de gobierno.
Sistema Empresa-Familia-Propiedad
Para poder definir la forma de gobierno es necesario entender como funciona el sistema empresa-familia-propiedad.
La forma de representación es el de los tres círculos de Davis ? Tagiuri
Cada uno de estos círculos representa un sub-sistema y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo, cambiándolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.
Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas (dueño, trabaja en la empresa y es parte de la familia), otros que sólo lo hacen en dos (dueño parte de la familia y no trabaja en la empresa o familiar que no tiene participación en la propiedad), y algunos que sólo participan de uno (los empleados, la madre de la familia, un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa).
El primer problema es que cada sub-sistema tiene una razón de ser propia, por lo tanto tiene distintas necesidades.
El otro inconveniente es que cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy diferente, entonces las interacciones entre ellos deben cambiar.
La Familia
No hay mucho que aclarar en cuanto a la razón de ser de este sub-sistema. Debe contener "afectivamente" a todos sus integrantes, priorizar la convivencia, prestar atención a la formación y desarrollo de cada uno de sus miembros. La base debe ser amor y armonía.
La familia, naturalmente, evoluciona a través del tiempo, aparecen nuevos integrantes, otros mueren, envejecen, se casan y, sobre todo, cambian la expectativas.
El profesor John Davis plantea "Cuatro leyes naturales de las Empresas Familiares"
- Las familias crecen más rápido que las empresas.- Las expectativas económicas de la familia crecen con el tiempo. Enseñamos a nuestros hijos a vivir como nosotros o mejor.- Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez más dependientes de la empresa- Las empresas Familiares, normalmente, "ponen todos los huevos en la misma canasta"
Todo esto hace que aparezcan conflictos económicos entre las necesidades de la empresa y las de la familia.
La Propiedad
La razón de ser de los accionistas o inversores es ?la rentabilidad?.Como consecuencia de los cambios ya explicados en la familia y de necesidades de la empresa, la propiedad también evoluciona. Por muerte de propietarios, venta de acciones, necesidades de venta a terceros para financiar crecimiento, etc., la empresa va cambiando de manos y cada uno de estos propietarios tiene expectativas económicas distintas.
La Empresa
La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los resultados.También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.
No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una empresa mediana o grande.
Forma de gobierno
Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones opuestas.No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y conflicto de intereses que se generan.
La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y límites de decisión.
El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada sub-sistema.Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los parámetros de decisión de los otros.
Consejo Familiar
Es el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con los otros dos sub-sistemas.
Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella.
Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y relaciones de la empresa Familiar El Protocolo Familiar.
En este protocolo figuran:
- Objetivo del protocolo- Valores a mantener en la dirección de la empresa- Filosofía de los negocios- Visión- Define forma de funcionamiento de los otros órganos de gobierno: la asamblea de accionistas y el directorio- Sistemas de dirección: evaluación, remuneraciones, planeamiento y control - Regulación para la transferencia de acciones- Criterio para el ingreso de familiares (que puestos pueden ocupar, exigencias de preparación académica, grado de parentesco, etc.)
Y todas aquellas regulaciones que la familia considere pertinente.Es la carta fundacional de la empresa. No existe un modelo único de Protocolo Familiar, cada familia decide que va a regular y que no.
De esta forma todos los integrantes de la familia saben a que atenerse, de que forma puede y deben integrarse a la empresa y que esperar de ella en cuanto a decisiones financieras. A su vez los que están gerenciando deben seguir y respetar las pautas fijadas en este documento.
Me atrevo a sugerir que se puede trabajar sin el Protocolo durante la primera generación y en la segunda, siempre y cuando provenga de un solo fundador y los que continúan sean sus hijos.
En el resto de los casos, tercera generación y los sucesores son primos, es imprescindible para asegurar la continuidad de la empresa.
Asamblea de accionistas
Es el órgano de gobierno de La Propiedad. Está formada por todos los que tengan que ver con la propiedad de la empresa (los accionistas).
La forma de accionar está regida por el Protocolo Familiar (quien preside, periodicidad de las reuniones, criterios de votación, etc.)
Son sus decisiones:
- Política de dividendos- Diseño y elección del directorio- Evaluación de los directores- Objetivos de rentabilidad del negocio
Directorio
Es el órgano de gobierno de la empresa. Está formado por todos los que toman decisiones para el gerenciamiento de la misma, pueden ser familiares o no.
La forma de actuar está regulada por el Protocolo Familiar.Aquí las decisiones las toman, y los cargos son ocupados por, los más capaces.El objetivo esencial es "RESULTADOS".
Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la vida y el crecimiento de la empresa.
Sus decisiones son:
- Análisis de la marcha del negocio- Formulación y aprobación de los planes estratégicos- Revisión del cumplimiento de objetivos- Aprobación de la gestión directiva- Reclutamiento de personal- La dirección de los negocios- Información a la Asamblea de Accionistas

Queda claro que cada uno de estos órganos de gobierno va a ir cambiando y evolucionando en necesidades e integrantes, pero deberán seguir siempre la línea trazada por el documento fundacional El Protocolo Familiar.
No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente único e irrepetible, pero sí existen herramientas para conducir lo más lejos posible de los conflictos, e intentar que las empresas familiares, que muy difícilmente llegan a la tercera generación, puedan sobrevivir y crecer.

LEAN MANUFACTURING... Producción Esbelta

2007-10-06T20:10:00.000-07:00

También llamada Sistema de Fabricación Magro. Es Producción Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de producción. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación, de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano (Control Kanban).
Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor producción, elimina tareas que no agregan valor al producto.
Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse más barato y así poder ser vendido en todas partes. Las áreas de oportunidad de la Producción Esbelta se encuentran donde los productos son de precio elevado, y donde la competitividad se hace un problema a vencer para lograr la permanencia, esto puede ser una buena noticia para, Naciones, Compañías, Empresas pequeñas, Y para prestadores de servicios.
A causa de la inestabilidad en los últimos 10 años se han presentado cierres de empresas y/o re-localizaciones y las compañías se han visto en la necesidad de hacerlo, provocando la pérdida de millones de empleos o al menos la reducción de la fuerza laboral en los centros de trabajo. Por otra parte, aproximadamente en las dos ultimas décadas el 90% de las compañías han realizado fusiones o adquirido empresas o fábricas y este fenómeno continua hoy día.

Caracteristicas de una manufactura esbelta:
Una filosofía de la fabricación que acorta la línea del tiempo entre el pedido del cliente y el envío eliminando el desperdicio y lo inútil.
La definición acentúa la reducción del desperdicio, lo inútil y la basura - todos los tipos - en los procesos que están implicados en la satisfacción de la necesidad del cliente.
Herramientas de un Sistema Magro.
- Value Stream Mapping.
- Mantenimiento Productivo Total (TPM).
- Cinco Ss.
- Sistema Kanban.
- Estandarización del trabajo.
- Flujo continuo de Manufactura.
- Reducción de Setup.
- Sistema de Prueba y Error.
Posiblemente usted desee agregar o mejorar las herramientas del sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.
El mantenimiento productivo total, "TPM" como es conocido, es el nuevo e innovador sistema de fabricación. Es en la actualidad uno de los medio necesario para los objetivos de rentabilidad de las industrias y de las empresas.

Pensamiento Lean
Hagamos solamente aquellas cosas que agreguen valor, y que el cliente está dispuesto a pagar.
Para eliminar lo inútil debemos adoptar Lean para tener un negocio magro verdadero.
Las actividades más comunes, pero que son en verdad inútiles y que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzar una verdadera producción LEAN
- Procesos innecesarios.
- Inventario.
- Transportación.
- Esperas.
- Movimientos.
- Sobre-producción.
Comparando los ambientes de fabricación tradicional y magros encontramos una ubicación de lo que en la actualidad hacemos y lo que debemos cambiar. Varias medidas o situaciones deben ser cubiertas según la descripción antes dada. “Es Fabricación Magra. Por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de producción. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación, de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano”.

Mantenimiento Productivo Total

2007-10-06T19:46:00.000-07:00

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá procedimientos de la puesta en práctica.

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo. Cargan a los equipos de la acción con la responsabilidad de establecer claramente áreas problemáticas, de detallar un curso de la acción correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fácilmente para algunos miembros del equipo. No habrán tenido experiencias en otras plantas en donde tenían oportunidades de ver cómo las cosas se podrían hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperación para observar y para comparar los métodos de TPM, técnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una técnica total de la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos más grandes del programa de TPM.
Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeños y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminación acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un éxito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado éxito con un problema pequeño, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan. Como un ejemplo, en una instalación fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como áreas problemáticas. La máquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La producción concluído un período del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenían una prensa similar pero que funcionaba mucho más eficientemente. Esta visita les dio ideas en cómo su situación podría ser mejorada. Una línea de conducta para traer la máquina en " una condición de la fabricación de la clase del mundo " pronto fue diseñada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implicó el tomar de la máquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operación y el mantenimiento de la máquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarán por el operador fue desarrollada. Un representante de la fábrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso. Después de que el éxito se haya demostrado en una máquina y los expedientes comenzaron a mostrar cuánto había mejorado el proceso la producción, otra máquina fue seleccionada, después otra, hasta que el área entera de la producción había sido traída en " una condición de la clase del mundo " y está produciendo en una tarifa perceptiblemente más alta. Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la máquina. Éste es una de las innovaciones básicas de TPM. La actitud del " mí apenas la funciono! " es un aceptable no más largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricación, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fábrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparación. El entrenamiento para los coordinadores de TPM está disponible de varias fuentes. La mayoría de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricación así como consultar privado y los grupos educativos tienen información disponible en la puesta en práctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricación (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayoría de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. También patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propósitos del entrenamiento.

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son justos algunas de las compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito. Todos señalan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak señalaron que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecución. Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formación fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o tres millón de máquinas adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments señaló figuras de producción crecientes hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las compañías arriba nombradas señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida grandemente en muchos casos.

Seguridad Informatica : Conocer el Spam a fondo

2007-10-04T22:29:00.000-07:00

Spam es cualquier mensaje enviado la varios destinatarios que no solicitaron específicamente tal mensaje. Por eso es conocido el spam como el correo electrónico basura.
La personas que envían spam generalmente compran o generan una lista de direcciones de e-mail a los cuales les envían los mensajes. El origen de estos mensajes tienden a ser "falsificados," para ocultar quién realmente las envió.

Para conocer mas del Spam:
Spammer: Es aquel que usa direcciones de destinatarios desconocidos para el envío de mensajes no solicitados en gran número. Hay tres tipos de spammers:
Spam User: Es aquel spammer que usa direcciones de destinatarios desconocidos para divulgar sus productos y servicios.
E-mail Deales: Es aquel spammer que vende listas de direcciones de email sin autorización de sus propietarios.
Spam Dealer: Es aquel spammer que usa sus listas de direcciones y vende servicios de spam a un spam user.
Los mas condenables son el email dealer y spam dealer pues son aquellos que obtienen una ganancia a través de la venta ilícita de un producto o servicio. Son verdaderos traficantes de la privacidad ajena y por ende mucho más nocivos que el spamuser. Por esta razón, los e-mail dealers y spam dealers invariablemente hacen uso de las más varias estrategias para mantenerse en el anonimato.
Marketing Directo: Es la denominación que tradicionalmente los spammers dan al spam. Se constituye en un flagrante eufemismo. Marketing, por definición, es la atención de las necesidades, del cliente teniendo en cuenta sus intereses y preferencias. Obviamente, el uso indiscriminado e insistente de direcciones electrónicas desconocidas, con una expectativa de retorno que difícilmente alcanza una tasa del 0,1 porciento, no cubre las espectativas de nadie. Por el contrario, se transforma en una gran falta de respeto al destinatario del mensaje además de congestionar las vías de comunicación.

Herramientas mas utilizadas por los spammers:
Harvesting: Consiste en obtener automaticamente direcciones de e-mail de los sitios de internet a través de programas llamados "e-mail collectors" o "e-mail extractors". Existe una infinidad de estos programas, algunos pueden ser bajados de la internet en forma gratuita, otros son vendidos. Es la actividad que suministra la materia prima del spam.
Bulk Mailer: Programas de envío automático de un gran número de mensajes, y que permiten el uso de servidores abiertos.
Crímenes frecuentemente cometidos por los spam dealers: Frente a la natural reacción de la sociedad contra el spam, muchos spam dealers, los que sienten amenazados sus negocios, apelan a actos ilícitos tales como:
E-mail Forgery: También conocido como "Email Spoofing". Consiste en enmascarar el remitente, colocando un nombre y dirección falsa en el campo de remitente del mensaje. Puede ser tanto una dirección inexistente o temporal, o una dirección que pertenece a otra persona. Por esta razón, se debe tener cuidado al marcar un remitente como spam, ya que se debe verificar siempre el verdadero origen del IP del mensaje.
Revenge Spam: O spam vengativo, es un ataque perpetrado por un spammer que utiliza sus listas de e-mail y de E-mail Forgery (vea definición arriba) para denigrar la imagen del titular de la dirección electrónica usado en la falsificación. Es crimen de Falsa Identidad y de Falsedad Ideológica de distintos codigos penales de varios paises. Puede ser denunciado en cualquier entidad legal. En la justicia civil, es sensible a una condena de pago de indenización por perjuicios y daños morales.
Joe-Job: Es un ataque de RevengeSpam con el objetivo específico de que le lleguen al supuesto remitente del mensaje los mensajes devueltos por direcciones erroneas. Esto sólo ocurre cuando los servidores que reciben los emails no verifican el IP de origen del mensaje, el cual no puede ser falsificado. La víctima y su servidor son blancos entonces de incontables emails devueltos y ademas pueden llegar a ser erróneamente denunciados en los medios de combate del spam.

En la proxima edicion les daré algunos ejemplos de como capturan nuestos correos, por lo pronto les puedo decir que ninguna empresa donara celulares, ni que Bill Gates repartira su fortuna o algun niño que desde 1998 tiene 7 años recibira donativos en funcion a la cantidad de correos enviados.

Lean Sigma: Competitividad y reducción de tiempos

2007-10-04T22:18:00.000-07:00

Mejora continua : Sólo aquellas compañías que quieran permanecer en el nuevo orden económico deberán tener capacidad de respuesta, de cara a la competencia avasallante de países extranjeros. Pues estos últimos cumplen en cuanto a requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos o servicios. Bajo estas circunstancias, países como México y Centroamérica se ven en la imperiosa necesidad de implementar nuevas metodologías para mejorar sus ganancias y recuperar mercado. Algunas lo han encontrado en LeanSigma, una herramienta eficaz para conquistar nuevos mercados que, además de aplicarse a procesos de manufactura, funciona en los procesos administrativos o de servicio; así como los referentes a proyectos de diseño y actividades logísticas.

Existe la creencia de que el lean manufacturing aplica sólo al ámbito de la manufactura del producto, sin embargo, es a través del concepto LeanSigma como se ha ampliado esta visión hacia el término operaciones esbeltas, en donde procesos productivos, administrativos o de servicio; así como los referentes a proyectos, diseño y actividades logísticas pueden ser mejorados con los mismos esquemas de optimización que los procesos productivos. En esta ocasión haremos la analogía entre los desperdicios de procesos productivos y los desperdicios de procesos en el área logística.
Los siete desperdicios básicos que se manejan en manufactura son: productos defectuosos, sobreproducción, inventarios, exceso de movimientos, procesos irracionales, transporte y esperas. Para correlacionarlos con operaciones del área logística daremos un ejemplo de éste contra uno de manufactura.

Productos Defectuosos
Es fácil considerar que un desperdicio, ya sea porque se tiene que desechar el producto o bien hacer de nuevo el trabajo, implica invertir más recursos o en mano de obra, tiempo máquina, energía, etcétera. Cualquiera de estos casos se traduce en tener un artículo con mayor costo que aquel hecho bien a la primera vez. Cuando hablamos de este desperdicio en logística el enfoque se encuentra tanto en la calidad de los procesos administrativos y servicio como en la del producto y empaque.
Por ejemplo, se debe evitar cualquier daño en el artículo o empaque causado por la manipulación o transporte, evitando así volver a cargar un producto bueno o volver a empacarlo para corregir el desperfecto. Si hablamos de una equivocación en el envío al colocar un producto errado o en la cantidad inadecuada referente al pedido, también se tendrá que rehacer el trabajo administrativo y operativo por la devolución y/o reenvío, además de provocar una insatisfacción en el cliente.

Sobreproducción
Cuando hablamos de este término en manufactura, es fácil entender que se refiere a producir algo que el cliente no necesita o de más, y que estamos invirtiendo recursos en algo que no generará ingresos en la compañía.
En el ámbito de la logística un caso sería llevar más material del que requiere el cliente. Esto usualmente genera el rechazo de la mercancía e inclusive multas por tal acción. En el peor de los casos significaría llevar más de un producto y menos de otro en comparación a lo que el pedido solicita, afectando al consumidor final.

Inventarios
En manufactura se distingue entre materia prima (MP), producto en proceso (PEP) y producto terminado (PT). El exceso de tales recursos genera un incremento en el capital de trabajo y por ende desperdicios como mayor espacio, exceso de manipulaciones o más personal, entre otros, dando como resultado un mayor costo. En la logística aplica del mismo modo.
Se debe tener la menor cantidad de producto en tránsito y en almacenes para asegurar el mínimo uso de espacio, equipos, personas y materiales. Esto afectará directamente las variables de costo (minimizándolo), calidad (mejorándola) y entregas a tiempo (administrando lo que realmente necesita el cliente).
Existen ejemplos de procesos que en sistemas de multiplantas y multiproveedores se han optimizado a través de LeanSigma, abarcando desde la reducción de almacenes hasta la compensación de frecuencia y volumen/mezcla para minimizar el inventario total ahorrando y liberando capital en millones de dólares en el proceso.

Exceso de Movimientos
En el ámbito de manufactura se ve fácilmente aplicado al operador, máquinas o material. En el caso del operador al moverse en exceso o en condiciones ergonómicas inadecuadas; en el caso de máquinas por su propio diseño con movimientos inapropiados provocando mayor desgaste o consumo de energéticos y consumibles; por último, en los materiales en proceso por excesiva manipulación.
En la logística, la similitud para encontrar los desperdicios aplica directamente: demasiados movimientos del operador para recibir y cargar, así como para despachar la mercancía y descargarla. Si hablamos de los equipos y material, sería el movimiento de éstos más las rutas empleadas con sus transferencias en caso de haberlas.

Detectar procesos Irracionales
Es de hecho el más difícil desperdicio no sólo para detectar, sino para reconocer por parte de las compañías, ya que va en contra del modo usual de hacer las cosas. Como ejemplo, en la manufactura puede ser realizar un proceso de curado a través de un horno antes de pasar al siguiente proceso, y tras un análisis se puede observar que debido a que la resina mejoró su calidad con el paso del tiempo, el curado ya no era necesario pero por costumbre se seguía llevando a cabo.
Lo anterior se asemeja a la anécdota en que una hija le pregunta a su mamá por qué le cortaba la cola al pescado antes de cocinarlo, y ella le responde que por costumbre familiar ya que así lo hacía su abuela. Así, la hija va visitar a su abuela y le pregunta por qué para freír el pescado le cortaban la cola, a lo que la abuela contestó simplemente que era porque tenía una cazuela pequeña y no cabía el pescado completo.
En el área logística ocurre lo mismo: existen procesos usualmente heredados que se realizan pero en realidad son ventanas de oportunidad para mejorar el proceso, lo difícil es detectarlos y aún más estar dispuestos a reconocerlos. Lo que sigue es simplemente cambiar el método, estandarizándolo y capacitando a los involucrados.

Transporte
Aquí existe un punto álgido entre manufactura y logística, ya que bajo la visión de los desperdicios de la primera el transporte es un desperdicio de recursos puro, llegando a ser una actividad que no agrega valor pero que es necesaria. La estrategia para este tipo de actividades que no agregan valor es eliminarlas, y de las que no agregan valor pero son necesarias minimizarlas. Por tanto, el esquema es tratar de hacer del transporte lo mínimo posible, no sólo replanteando la manera como se lleva a cabo, sino la configuración actual de los puntos de fabricación de los productos, suministros de materias primas y centros de distribución.
Por ejemplo, al diseñar plantas, es importante incluir en su diseño la localización geográfica y especificaciones técnicas, la re-localización de los principales proveedores y la creación de la estrategia completa logística en cuanto a puntos de suministro, tipo de contenedores, empaque, frecuencias, milk routes, entre otros puntos.
Cada compañía llega tan lejos en su optimización del transporte como actitud y compromiso existe desde los directivos para tomar y apoyar las decisiones necesarias.

Esperas
Dentro de la actividad de manufactura hay operadores y máquinas que pueden estar esperando trabajar y material que está en espera de ser procesado. En el caso de las personas esto representa un desperdicio de recurso frontal, ya que en el tiempo productivo se debe agregar valor (transformando el producto o dando el servicio).
En el caso de la máquina, cuando por alguna razón se debió trabajar y no se produjo, se considera desperdicio del recurso de equipo (usualmente por una programación inadecuada de control de producción).
Por último, la espera del material significa que el capital de trabajo está parado y cuanto más se tenga a lo largo del proceso, el capital de trabajo total incrementará sustancialmente los costos de producción y por tanto del producto final.
Si hablamos del material en la logística es exactamente lo mismo, ya que el sistema total tendrá un capital de trabajo más grande cuanto más esperas haya del mismo. La expectativa es tener flujo de material continuo balanceando costos de transporte contra beneficio por reducción de capital de trabajo.
En cuanto a maquinaria sería semejante, ya que tener equipos en espera que podrían estar agregando valor transportando productos que alguno de los clientes necesita, y en el caso de las personas sería aprovechar su tiempo de trabajo.
Se debe evitar optimizar procesos que conlleven a desperdicios por ser procesos irracionales. En todo caso, es necesario optimizar primero el método global y después la actividad en específico.
En busca de oportunidades del mercado
El reto de las compañías en la mejora continua de su área logística es avanzar consistentemente en el desempeño de sus indicadores de calidad del servicio, costos y cumplimientos de entrega. El medio para apoyar sus esfuerzos de manera integral radica en revisar lo básico y detectar las áreas de oportunidad sistemáticamente a través de los 7 desperdicios (muda), eliminar variaciones (mura) y balancear cargas (muri).
Una empresa típica gasta entre 2 y 5% de su presupuesto en la logística entre materia prima y producto terminado. Este porcentaje representa una oportunidad enorme para reducir el costo operativo y aumentar la competitividad de cualquier negocio.
No obstante, la eliminación de los siete desperdicios no beneficia solamente a esta parte de la cadena de valor, sino que también reduce el tiempo de entrega total al cliente final. Reducción del tiempo de entrega es, en realidad, la ventaja principal sobre todo para compañías mexicanas que se enfrentan con las asiáticas, quienes compiten solamente con base en el costo.
Es impresionante la cantidad de oportunidades que se detectan aún en sistemas con tecnología de punta, en donde se olvida cuestionarse lo principal: ¿Por qué hago lo que hago? ¿Cuál es la finalidad? ¿Agrega valor al cliente? ¿No hay otra forma de realizarlo, minimizando el tiempo de ejecución y cantidad de recursos empleados?
Espero que usted tenga el valor de encontrar y reconocer que aún existen muchos retos en su industria. Recuerde que la mejora continua tiene décadas funcionando en empresas de clase mundial como Toyota.
Mediante la combinación de la rápida eliminación del desperdicio y la reducción del tiempo de entrega de Lean con el enfoque de mejora de calidad y rendimiento de Six Sigma, LeanSigma brinda a las compañías una mejora sin precedentes, en una fracción del tiempo del que llevaría Six Sigma en lo individual.

Alianzas Estrategicas: Alternativa de crecimiento

2007-10-04T22:14:00.000-07:00

Es bien sabido que las empresas son más que ellas mismas, son la suma de múltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de producción, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia.
Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrás en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.
Cómo definir las alianzas estratégicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir", una definición sencilla sería: Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? especifícamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso.
Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:

· Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
· Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: ¿Se deben reinvertir las utilidades? ¿O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación? ¿O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? ¿Con qué nombre se patentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compañía que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener los incentivos para que logre éxito.
· Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento.
· Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.
· Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos. Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

Capacitar vs. Recapacitar

2007-10-04T21:42:00.000-07:00

En el ámbito de organizacional, el personal generalmente es capacitado en innumerables oportunidades acerca de la importancia del "trabajo en equipo"; se le brinda información de la diferencia entre "Líder y Jefe"; así como temáticas relacionadas con la "atención al público", las "relaciones públicas" y la "actitud servicio". Todos estos conceptos sirven, sin duda alguna, para brindar un panorama general sobre los recursos humanos, orientados a la obtención de logros mancomunados y tender hacia el emprendedurismo.

Sucede que hoy puede apreciarse que más que grupos que "trabajen en equipo" se encuentran "grupos de trabajo", donde se evidencia el egoindividualismo en las tareas y la poca apertura de servicio hacia sus mismos pares que conforman el grupo laboral.

En ese "individualismo" se esconde una verdadera fuerza desmotivadora que radica - con certeza - en la "falta de auto-valor" y la falta de visión de metas personales de cada individuo perteneciente a una organización.

Esto, inicialmente, afecta sus creencias ante la vida, cambiando sus entornos (cualquiera sean: familiares, amistades, laborales). Entendiendo el flagelo de la ausencia de auto-valor, no podemos esperar que el personal de las organizaciones coopere estando, en la mayoría de los casos, en ese estado de creencia.

La creencia en la "vorágine de estos tiempos de negocio" fue conformando seres humanos sin sentido, ya que la coherencia (pensar, sentir y actuar hacia una misma dirección) y el sentido común parecen tender a la extinción. Se les ha hecho creer que "para Ser hay que parecer", promoviendo un sentido de "competencia" ajustada a considerar permanentes adversarios, en vez de lograr "ser más competentes" con ellos mismos y con el grupo de trabajo en el que se comparten objetivos y metas.

La propuesta hoy es ir a la causa de la problemática de los recursos humanos, fomentando el compromiso para cada individuo en particular, invitándolos al desarrollo personal, al descubrimiento de su propio "Ser", al "Autoliderazgo" y al entendimiento de que cada individuo es "el reflejo en los demás y que los demás son su propio reflejo". Esto, se muestra hacia afuera en la actitud frente a las personas, llámeles clientes, compañeros de trabajo, amistades, sociedad.

Considero que las empresas y organizaciones ya NO tienen necesidades de "Capacitación" sino de "Re-Capacitación". Es decir, la implementación de un programa de entrenamiento humano que apoye el crecimiento personal de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo; así como incrementar la efectividad a nivel organizacional, partiendo del "Redescubrimiento del Ser". El compromiso es generar un cambio concreto de conciencia organizacional, reemplazando las "creencias fantasmas" por creencias mentales positivas, convirtiendo a cada individuo en "co-creador" de un nuevo entorno de vida, comenzando por uno mismo, continuando con sus pares y finalizando en la sociedad, con la que la organización se relaciona (incluyendo obviamente a los clientes).

En el desarrollo de los "Entrenamientos de Transformación Humana" que se llevan a cabo en las organizaciones que aceptan esta nueva visión de mirada interior, los objetivos que particularmente hago incapié son:

- Proponer un nuevo paradigma de pensamiento para la Toma de Decisiones y Resolución de Problemas.
- Concientizar acerca de la importancia de brindar "calidad" en las relaciones, partiendo del "hacerse cargo de uno mismo", como una base para el liderazgo efectivo.

- Proponer vivencias reflexivas y lúdicas que permitan rescatar al "niño interior", vencer los miedos y trabajar el "merecimiento" de una vida exitosa.

- Estimular en los participantes la aplicación de habilidades de comunicación efectiva y trabajo en equipo, descubriendo sus propios talentos, muchas veces no conocidos.

Los encuentros vivenciales para la transformación humana se basan en el descubrimiento de las distintas facetas del "adulto-niño"; se plantean sucesos de juegos, lo silencioso del lenguaje, la expresión corporal, la integración del ser humano con la sabia naturaleza, la teatralización, el trabajo manual compartido etc., con la meta de lograr un evidente mejoramiento de las habilidades de cada miembro del equipo en: manejo del cambio, liderazgo personal, inteligencia emocional, comunicación, que permita un verdadero compromiso con sus tareas y su complementación con su equipo laboral.

Como realizar una nota de prensa.

2007-10-04T21:28:00.000-07:00

Constantemente leemos o escuchamos en los medios de comunicación, notas de prensa sobre nuevos web sites, novedades, modificaciones, etc. Y la pregunta clave es: Por qué no mi web?
La respuesta más sencilla, posiblemente sea que no conocen nuestro web site. Los medios de comunicación están buscando constantemente nuevas informaciones y noticias de interés para sus lectores. Por otra parte, el correo electrónico está reemplazando poco a poco a otros medios como las notas de prensa en papel, al fax, o al teléfono. Es más rápido, es más sencillo y es más económico. Sin embargo, el spam o publicidad indiscriminada, es un error que no se debe cometer. Podemos mandar una nota de prensa a cualquier medio de comunicación con un simple click y obtener una amplia difusión de nuestra web. Es fácil, parece sencillo y es prácticamente gratuito. Pero hay algunas cosas que debemos tener en cuenta antes de ponernos a redactarla. Una nota de prensa inadecuada, no sólo no nos beneficiará ni nos ayudará a conseguir nuestros objetivos, sino que incluso puede perjudicarnos mucho. Vamos a ver lo que podemos hacer y lo que NO debemos hacer.

1ª) Cómo redactar una nota de prensa
1. Antes de escribir, piensa qué es lo que quieres comunicar. Míralo desde el punto de vista del periodista que leerá tu mensaje. Por qué podría interesarle tu mensaje? Qué le aporta?. Es muy importante el título de tu mensaje. Los periodistas son profesionales muy ocupados y tienen dos cosas en mente: los temas que interesan a sus lectores y los intereses de su editor o grupo editorial. Con una primera lectura del título y de las primeras líneas posiblemente ya habrán decidido si puede ser interesante, o definitivamente, no lo es, y tu mensaje va directamente a la papelera de reciclaje.
2. La nota de prensa debe ser breve, clara, concisa e informativa. Con una página es suficiente. No les cuentes tu vida. Recuerda que en realidad, ellos no estaban previamente interesados. Has sido tu quien les has mandado un mensaje. Si piensan que es interesante y necesitan más información, no te preocupes, ya se pondrán en contacto contigo. La mejor manera de evitar quejas acerca de mensaje no solicitado, es mandar una breve nota, informando del tema, y solicitando permiso para mandar una nota más larga con más información.
3. Escribe en el extremo superior izquierdo la fecha, nombre, teléfono y dirección de correo electrónico de la persona de contacto, así como la fecha a ser publicada. Ejemplo:Fecha del día. Para publicación inmediataPersona de contacto.Teléfono de la persona de contacto.E-mail de la persona de contacto.
4. El título y el primer párrafo es lo más importante. Debe resumir el objetivo de la nota de prensa en unas pocas líneas: quien, dónde, qué, cuando. No utilices signos de exclamación ni frases excesivamente largas. Evita adjetivos como "fabuloso", "maravilloso", "único", etc. Debe estar redactada en el estilo del medio de comunicación al que te diriges. Si el medio es muy "formal", no mandes algo demasiado informal. Si el medio es informal, no mandes un mensaje excesivamente serio.
5. Se honesto y no te pongas más flores de las que hay. Por ejemplo, no digas que ofreces un producto o un servicio, si en realidad, de momento no lo ofreces. Cuando lo hagas, redacta una nueva nota de prensa.
6. Una vez lo hayas escrito, revísala. Olvídate de que eres tu quien lo ha escrito y ponte en el papel del periodista: Qué harías si recibieses ese mensaje? Qué impresión obtienes de la persona o empresa que ha escrito esa nota de prensa? Es muy importante que lo releas y lo re-escribas tantas veces como sea necesario hasta que estés completamente seguro de que estás diciendo lo que quieres decir y de la forma más correcta y adecuada.Una vez lo hayas escrito, no lo mandes todavía. Continua leyendo…

2º) A quien mandamos nuestra nota de prensa: cantidad vs calidad
Utiliza el "marketing de bisturí". Selecciona cuidadosamente los medios de comunicación que pueden estar interesados en lo que tu anuncias. Si acabas de inaugurar una web buenísima sobre el Punto de cruz, posiblemente sea una pérdida de tiempo que mandes una nota de prensa al respecto a una publicación especializada en la Bolsa. Hacer un envío indiscriminado a todos los medios de prensa conocidos, además de ser una pérdida de tiempo, puede ser considerado spam (publicidad no deseada) y puede perjudicarte más de lo que imaginas. Selecciona los medios de comunicación que están centrados en los temas que tu tocas o que se dirigen al público que te interesa. Si no lo tienes muy claro, pregunta a tus clientes acerca de las revistas o periódicos leen habitualmente. Y cada vez que visites a un amigo, a un socio o a un cliente fíjate en que tipo de prensa tienen en su oficina o sala de espera. Lo sabrás para la próxima vez.
Una vez seleccionados los medios a los que quieres dirigirte, NO envíes masivamente el mismo mensaje para todos. Personaliza tu nota de prensa. Tómate el tiempo necesario para averiguar el nombre del periodista que posiblemente pueda estar interesado en leer tu nota. Es la mejor manera para maximizar la respuesta adecuada. Por ejemplo, en un periódico, hay varias secciones. Si tu nota hace referencia a un tema económico, no mandes tu mensaje al periodista que lleva las crónicas de sociedad. Es importante que tu nota de prensa vaya dirigida a la persona adecuada. Así podrás hacer un seguimiento y la próxima vez que le mandes una nota de prensa, ya no serás un desconocido para él. Ten paciencia y no temas estar perdiendo el tiempo. Piensa en el impacto positivo que tendrá la publicación de tu nota de prensa en tus objetivos. De qué te sirve mandar una nota de prensa a 200 medios de comunicación si luego no es publicada o si lo es, está redactada de tal forma que te perjudica? Recuerda: selecciona y personaliza, pero ten cuidado. Personalizar no es sinónimo de tutearle como si fueseis amigos de toda la vida. Sé "políticamente correcto". Muestra tu respeto a los profesionales a los que te diriges mediante la forma en que escribes y la forma en que te comunicas. Si tienes fotos que quieres que incluyan, escribe una nota al final comunicándolo. Si les interesan, ya te las pedirán. No mandes todavía ese estupendo vídeo o colección de fotos que ocupan 8 MB… Antes de mandar tu nota de prensa a todos los medios que has elegido, testéala. Elige unos cuantos medios de comunicación y espera la respuesta. En función de los resultados, revísala y continúa.

3ª) Qué es lo que NO debemos hacer.
Mandar una nota de prensa con más de un destinatario en el To:, CC:, y mucho menos BCC. Si, ya sabemos que es mucho más rápido, pero en realidad, posiblemente estés perdiendo el tiempo y las posibilidades. Otra vez recuerda: selecciona y personaliza. Es la clave.Esperar que la nota de prensa sea publicada al día siguiente. Una vez hayan recibido tu nota y hayan decidido publicarla, posiblemente tarden unos días (a veces semanas) en publicarla. Recuerda que al igual que tu, tienen una agenda apretada y ya han hecho su planificación. Ser un "pesado", llamando e escribiendo constantemente para preguntar si han recibido, han publicado o tienen dudas o preguntas sobre tu nota de prensa. Si lo has mandado a la persona adecuada, probablemente lo ha recibido. Si tiene dudas o preguntas, se pondrá en contacto contigo.No devolver una llamada telefónica o un e-mail de un medio de comunicación, o hacerlo con retraso.Desanimarnos si no publican nuestra nota de prensa. Revisa los pasos que hemos comentado y vuelve a empezar otra vez. Una vez la nota de prensa ha sido editada, olvidar enviar una nota de agradecimiento. No mantener tu base de datos actualizada y mandar una nueva nota de prensa a aquel periodista tan amable… pero que ya no trabaja allí!Mandar una nota de prensa con errores de ortografía o tipográficos. Ten especial cuidado con el nombre de la persona y medio de comunicación al que te diriges. Una nota de prensa bien redactada, publicada en el medio de comunicación adecuado, es publicidad gratuita de calidad (y en cantidad).

El CRM como estrategia de negocio

2007-10-04T20:02:00.000-07:00

De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.

Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.
Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.

Significado
La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Especialistas afirman: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”
Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.
“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con los clientes, “Pero”, “ hay todavía enormes oportunidades en el negocio b2b, especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese de las manos.”
Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que ellos ya tratan al cliente como el número uno aunque creo que la realidad es bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación CRM.”

E-marketplace: Una tendencia mas que una moda

2007-09-06T20:37:00.000-07:00

Hace algunos años, el mundo conoció la nueva tendencia hacia la cual inevitablemente todos los países sin excepción se estaban dirigiendo, denominándosele Globalización, ésta propuso muchos cambios en las estructuras comerciales de todos los países para que se abrieran a una nueva oportunidad de hacer negocios con muchos socios comerciales, no importando su ubicación en el globo terrestre. A su vez, representó un gran reto para todas las compañías ya que necesitaban prepararse no sólo para hacer frente a los nuevos competidores sino también para la búsqueda de nuevos mercados.
En la actualidad la globalización es una realidad en la cual interactúan todas las empresas tanto nacionales como internacionales, y en la medida en que los formatos de mercado se están sofisticando, la tecnología esta evolucionando para dar respuesta a las necesidades cada vez más exigentes de los usuarios en todo el mundo. Un aspecto primordial para el desarrollo de este creciente mercado mundial ha sido la utilización de un lenguaje único y universal que permite la comunicación de todos los involucrados a lo largo de la cadena de abastecimiento, de igual forma se está haciendo cada vez más imprescindible contar con las herramientas de comunicación que permitan manejar en forma paralela al flujo de productos, el flujo de información que acompaña a los mismos durante todo el ciclo comercial.
Hoy la forma más eficiente para alcanzar a los consumidores y socios comerciales se denomina Comercio Electrónico, el cual se puede definir como: Todo intercambio mercantil de compra y venta de bienes y servicios que se realiza por medio de una transferencia electrónica de datos y que se lleva a cabo a través de un medio electrónico como: Internet, Redes de Valor Agregado (VAN) o cualquier otro tipo de red.

Clases de Comercio Electrónico
De acuerdo al mercado que se busque atender, el Comercio Electrónico se puede dividir así: de Empresa a Consumidor B2C, de Empresa a Institución Gubernamental B2G, de Consumidor a Institución Gubernamental C2G y de Empresa a Empresa B2B.
El modelo de B2C (Empresa a Consumidor) es el más conocido y el que más publicidad recibe por parte de los medios, este busca satisfacer las necesidades de los consumidores finales, hogares y familias. El medio de pago que regularmente se utiliza es la tarjeta de crédito o débito, el cliente busca alternativas de precio, servicio y disponibilidad que no encuentra en el comercio real. Este modelo maneja un complejo esquema de logística y debe prever situaciones de devoluciones, es altamente competitivo y requiere de altas inversiones publicitarias para atraer a los clientes. Este es un canal que está siendo aprovechado por las grandes cadenas comerciales, por ejemplo: Tiendas Especializadas en algún producto o servicio específico así como por los supermercados virtuales. Dentro de este modelo de comercio electrónico existen también las ruedas de remates, que dan la oportunidad de ofrecer productos nuevos o usados y comercializarlos a través de la red.
Servicios de Información, que manejan información general, al mismo tiempo que le permiten al usuario la adquisición de todo tipo de productos. Y Pool de Compras, que representa a un grupo de consumidores que se reúne para lograr descuentos con los proveedores.

El modelo B2G (Empresa a Institución Gubernamental) es un modelo muy importante ya que permite a las empresas establecer relaciones comerciales o legales con las Entidades Gubernamentales.
El modelo B2B (Business to Business) que cuenta con un gigantesco potencial. Las empresas reciben importantes beneficios con la utilización de plataformas de comercio para sus departamentos de compras y requisición de productos con la información integrada a sus aplicaciones internas.

E-Market Place
Con el objetivo de reunir a los compradores y vendedores alrededor de la nueva tendencia comercial o comercio electrónico surge el E-Market Place (EMP) que en muchos casos se le conoce como Intercambio Comercial por Internet. Este sitio está basado en un nuevo modelo en el que múltiples compradores y proveedores establecen comunidades de usuarios en la Web para intercambiar en forma dinámica productos, servicios e información con el fin de facilitar los procesos comerciales, no importando la ubicación geográfica de los mismos.

Beneficios del EMP para los Socios Comerciales
Los beneficios para los socios comerciales involucrados se pueden definir así:
* Beneficios para Compradores: Participan en un mercado electrónico en el cual agilizan los procesos de compras, tienen acceso a nuevos proveedores y a reducir los costos de las transacciones, así como obtener los productos a menor costo y ganar poder de negociación con los proveedores con información en tiempo real.
* Beneficios para Proveedores: A los proveedores les permite llegar a nuevos compradores, reducir el exceso de inventario obsoleto; muchas empresas no venden los inventarios obsoletos por los canales normales de distribución para evitar la devaluación de la marca comercial, sin embargo, el E-Market Place les permite llevar a cabo subastas que pueden incluso realizarse en forma anónima, si fuera el requerimiento de la empresa que venderá los productos.
* Beneficios Compartidos: En cuanto a beneficios compartidos, tanto compradores como vendedores cuentan con la ventaja de intercambiar información en tiempo real así como la no-existencia de "horarios de oficina" ni de fronteras geográficas. Para las empresas medianas y pequeñas les permite utilizar las diferentes aplicaciones que existen dentro del portal para todas las actividades de compra y venta, sin necesidad de adquirir software y equipos costosos.

El E-Market Place maneja los aspectos centrales de las relaciones B2B y se enfoca no sólo en mejorar las eficiencias de reducción de inventarios sino también en todos los procesos logísticos de venta y de pagos electrónicos. Provee información de extremo a extremo, es decir a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, así como la integración a los sistemas internos de las compañías en tiempo real. Provee los servicios de un ambiente global de negocios que contiene funciones para administrar aspectos aduaneros, leyes de impuestos, restricciones comerciales de los diferentes países con los que se realicen intercambios comerciales y permite el manejo de múltiples idiomas.

Tipos de EMP
* Empresarial
Normalmente están centrados en una corporación grande, casi siempre un fabricante o un gran detallista, con miles de proveedores, distribuidores y clientes. El portal empresarial está enfocado en ambientes de relaciones que se presentan de uno a varios o de varios a varios, dependiendo de las características de las compañías. Las interacciones pueden darse de persona a aplicación o de aplicación a aplicación por medio de la Web. Los beneficios para la compañía que administra el portal y para sus socios comerciales se pueden resumir en: Planificación de la Producción, Ventas en forma Colaborativa y Distribución más Eficiente de Productos. Los proveedores podrán crear una red de distribución basada en las órdenes reales de los consumidores más que en proyecciones. Las órdenes de compra de los clientes al final de la cadena de abastecimiento, pueden ser respondidas en forma inmediata desde el inicio de la misma, en cuestión de horas o incluso en minutos.

* Industrial
Están centrados en las relaciones de muchos a muchos en ambientes interactivos, en los cuales las compañías que pertenecen a una industria vertical específica pueden encontrar e intercambiar información de productos, servicios y subastas en un sitio común. En donde adicionalmente, pueden encontrar un punto de encuentro para la realización de discusiones, así como conferencias en línea.

Aspectos a Considerar dentro de un EMP
Es de crucial importancia conocer qué aspectos principales debe contener un E-Market Place. Para el efecto se deben analizar los siguientes elementos fundamentales:
* Experiencia en administración de la comunidad.
* Experiencia en aspectos de comercio mundial.
* Integración en tiempo real con los sistemas internos de las compañías.
* Utilización de estándares abiertos y de aceptación mundial para la comunicación.
* Seguridad y desempeño.
* Alcance y extensibilidad de la aplicación.
* Personalización y tropicalización al medio.
* Evaluación, implantación y servicios contratados.

Administración de la comunidad
Se hace referencia a la necesidad que existe de generar una estrategia para la administración de las relaciones entre los proveedores y los clientes. Incluye servicios como: educación sobre comercio electrónico, servicios de inicio, administración de contratos, administración de transacciones de extremo a extremo (aplicación a aplicación, siguiendo toda la transacción) proveer información especializada referente a requerimientos aduaneros, leyes aplicadas en el país, etc.

Comercio Mundial
Se debe tener en cuenta que mientras la Internet provee un canal ideal para la comunicación global, la automatización de los negocios entre países exige más que eso. Requieren del entendimiento de las aduanas, restricciones comerciales, impuestos y penalizaciones, que varían de país en país.

Integración en Tiempo Real
Con los sistemas internos de las compañías, este aspecto es de vital importancia ya que todas las transacciones que se ejecuten por medio de la Web deben estar integradas a las aplicaciones de las empresas receptoras de la mismas, por ejemplo con los ERP (Enterprise Resource Planning), esto contribuirá a procesar la información con rapidez, reducir los errores, manejar integridad en los documentos, respuestas a tiempo y reportes automáticos.

Estándares Abiertos
Es una tecnología sólida basada en estándares de aceptación mundial que permiten la comunicación con todos los socios comerciales y clientes, no importando su ubicación física en el globo terrestre.

Desempeño y Seguridad
Debe tener en cuenta que un E-Market Place debe ser capaz de albergar a los miles de usuarios que estén trabajando al mismo tiempo sin degradar sus tiempos de respuesta. Los aspectos de seguridad deben limitar el acceso al portal de forma tal que ingresen a él solamente aquellos usuarios que están autorizados para trabajar en el mismo, por lo tanto debe manejar: Certificados Digitales, Tecnologías de Encriptación, Secure Sockets Layer (SSL), etc.

Alcance y Extensibilidad de la Aplicación
Un E-Market Place debe ofrecer una amplia gama de aplicaciones que manejen todos los aspectos relacionados con los negocios realizados en forma electrónica. Las capacidades deben ir desde el manejo de los catálogos hasta los procesos de orden de compra, proceso y entrega, así como la facilidad de realizar los pagos y hacer las conciliaciones en forma automática y permitir la administración de las relaciones con los clientes.

Personalización y Tropicalización al Medio
La capacidad de adaptación al medio y personalización de los servicios, permiten que se trabaje de acuerdo a las diferentes costumbres comerciales de un país, adecuándose a sus propios requerimientos, también establece la forma en la que los usuarios percibirán la información al navegar por el portal.

Evaluación, Implantación y Servicios Contratados
Se hace referencia a que gracias a la utilización de la Internet, ya no es necesario implantar todas las aplicaciones dentro de las empresas, en muchos casos, es más efectivo contratarlos con un tercero. El E-Market Place, proporciona muchas de las herramientas relacionadas con la administración de las relaciones con los clientes y otros servicios adicionales.

Soluciones que componen el EMP
Para una mejor respuesta a los usuarios el E-Market Place ha dividido las soluciones que ofrece en cuatro categorías generales:
1. Administración de las Relaciones con los Clientes CRM:
En este punto se encuentra una serie de aspectos que se pueden manejar vía Web que sirven como elementos diferenciadores para las empresas.
2. Administración de la Cadena de Abastecimiento SCM:
En esta parte del portal se encuentran contenidas todas las herramientas que permiten el manejo y coordinación de los procesos de compra, venta, logística y pagos entre los socios comerciales.
3. Soluciones que abren nuevas oportunidades de mercado y generan utilidades:
Esta herramienta permite alcanzar nuevos mercados utilizando la Web.
4. Soluciones que facilitan la colaboración, la toma de decisiones y el intercambio de conocimientos: Facilita la creación de un ambiente para los procesos de intercambio de conocimientos en línea. A su vez dentro de estas cuatro categorías se encuentran contenidas otras cuatro funciones que le dan la estructura a la arquitectura del portal, siendo ellas:
Procurement, Catálogo Electrónico, Storefront y Aplicaciones.

Procurement
El componente de Procurement o compras indirectas, provee una solución que permite acceso a los usuarios para que en línea reciban información sobre cotizaciones y proveedores, haciendo así más fácil las decisiones de compra.

Catálogo Electrónico
El componente de Catálogo asegura la correcta alineación o sincronización de las bases de datos de los socios comerciales para que ambos tengan en sus sistemas la misma información referente a los productos, servicios y localizaciones, utilizando una base de datos central la cual está equipada con mecanismos para asegurar, verificar y validar el intercambio de información.

Storefront
El componente de Storefront en forma electrónica, maneja, automatiza e integra todos los procesos de venta a las infraestructuras internas de las empresas y provee una tienda virtual abierta para expandir los canales de venta por medio de la Web.

Aplicaciones
El componente de Aplicaciones, se enfoca en todas las aplicaciones propias de las empresas, por ejemplo: procesamiento de órdenes de compra, pagos, logística, etc. Esta función le permite a la empresa que está haciendo uso del portal una integración desde la orden hasta el pago, todo en línea y con la posibilidad de rastrear el estado de la orden, del pago y de los envíos a lo largo de la cadena de abastecimiento.

Con todos sus componentes el E-Market Place se perfila como la herramienta de indiscutible aceptación para la integración de las cadenas de valor en todos los sectores productivos del país, de una región, de un continente y del mundo entero.

EL ABC DEL ABC

2007-09-06T20:16:00.000-07:00

Cuando dos profesores estadounidenses inventaron el modelo de cálculo de Costos Basado en Actividades (ABC por sus siglas en inglés) a mediados de los ´80, nunca imaginaron que iba a ser tan utilizado en las empresas aún en el tercer milenio. Muchas gerencias aún consideran esta metodología como la opción más seria para que los costos no se arranquen de la casa. En el modelo empresarial actual, los individuos, las organizaciones y la sociedad cambia muy rápidamente, debido a lo cual los sistemas productivos deben adecuarse a este ritmo vertiginoso. Dentro de estas problemáticas, la asignación de costos a los diferentes objetivos (sean productos o servicios) es una de las más importantes. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.Dentro de este esquema, el modelo de cálculo de Costos Basado en Actividades o ABC (Activity Based Costing) surge como una de las técnicas de management más utilizadas en las últimas décadas. A pesar de haber nacido a mediados de la década de los 80, gracias a las teorías de Robin Cooper y Robert Kaplan, actualmente está absolutamente vigente y muchas empresas ocupan esta técnica aunque sea en alguna parte de su sistema administrativo-financiero. Pero la pregunta que aparece de inmediato es: ¿Cuál es la gran diferencia (y ventaja) del sistema bajo ABC con respecto a las metodologías tradicionales? Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad") y para incidencias externas, tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos modelos tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.
El modelo de costo ABC se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
En definitiva, se podría afirmar que el ABC es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización, que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las características que lo definen son:
1) Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.
2) Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
3) Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

Identificación de Actividades
En el proceso de identificación bajo el modelo ABC se debe, en primer lugar, ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor.Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia, que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad, cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a disminuir costos.Además, es importante establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.Los procesos se definen como "toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, luego se relacionan las más comunes, por ejemplo una empresa mediana que tomase esta metodología puede establecer las siguientes actividades relacionadas a los costos:
- Homologar productos
- Negociar precios
- Clasificar proveedores
- Recepcionar materiales
- Planificar la producción
- Expedir pedidos
- Facturar
- Cobrar
- Diseñar nuevos productosAdemás, también puede considerar el costo de los "procesos" relacionados al negocio como: Compras, Ventas, Finanzas, Personal, Planeación, Investigación y Desarrollo.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

Cost Drivers (Medidas de Actividad)
Los cost drivers son medidas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.Siendo puristas, cost drivers se traduciría al español como "origen del costo", porque son precisamente los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del cost driver específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.Por ejemplo, una empresa chilena relacionada a la fabricación de artículos de cocina, comenzó hace unos años a utilizar el sistema ABC y luego de identificar las actividades, estableció sus cost drivers de una forma sencilla:
- Número de proveedores:
a. Número de órdenes de producción hechas
b. Número de entregas de material efectuadas
De esta manera, se les asignó un costo mayor a aquellos productos que demandaron más recursos organizacionales y dejaron de existir distorsiones en el costo de los bienes causados por los efectos de promediar de un sistema tradicional de asignación de costos, que fallaba en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorrateaba utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identificó, estudió ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación. Pero el sistema ABC, sí lo hizo.El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos, según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.

Pros y Contras
Cómo en toda metodología que tiene relación con factores no matemáticos, como es el caso del management, el modelo ABC tiene seguidores y detractores. Dentro de los primeros, las principales ventajas que se recogen son:
1. Poco invasivo: Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional, ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.
2. Permite proyecciones: Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y, por otra parte, es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero, pues simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.
3. Transparente: La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces.
4. Análisis interno: Permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.
5. Reducción de costos paralelos: El ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues, el efecto es doble: por una parte incrementa el nivel de información y por otra reduce los costos del propio departamento de costos
6. Simpleza: ABC es un sistema sencillo y transparente, porque se basa en hechos reales y trata de acercarse lo más posible a la objetividad, de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades.

Por otro lado, algunas desventajas son:
1. Cara implementación inicial: Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación.
2. Definir el ámbito de acción: Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.
3. Problemas al definir las actividades: Un tercer aspecto es en la definición de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores se debe utilizar el método de causa - efecto, con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener el verdadero inicio que desencadena el cúmulo de actividades.
4. Resistencia al cambio: Es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo modelo implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

El Momento Justo - ¿Cuándo se debe implantar un sistema de costos por actividades?
Los expertos indican que por lo general se debe aplicar el ABC cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo.Un segundo caso de aplicación del ABC es en organizaciones donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y, por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiando el costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente.Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada producto.Incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos. Sin embargo, se ha visto en los últimos años como los constantes cambios no sólo afectan a las grandes corporaciones, sino también en las pequeñas y medianas y, ante este escenario, es útil tener claro el modelo ABC como una forma de ayudar al negocio.

El gerente de abastecimiento y su campo de acción en la empresa

2007-09-06T20:13:00.000-07:00

El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro.
Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

Cálculo de necesidades
Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto.
El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.

Compra o adquisición
Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento
Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada
Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación
Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente
preocuparse por la permanente capacitación del personal
y, mantener informado al gerente de logística o gerente general acerca de la marcha del departamento.

Obtención
La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.

Almacenamiento
Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias
Mantenimiento de la seguridad
Conservación de los materiales
y, reposición oportuna
Despacho o distribución
Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.

Control de stocks
Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.

Utilización de desperdicios
Esto con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la empresa. Importancia. La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa.
Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organización

Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel mínimo

Mantener unas normas de calidad adecuadas

Buscar y mantener proveedores competentes

Normalizar los elementos que se adquieren

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible

Mantener la posición competitiva de la organización

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los más bajos posibles.
Aprovisionamiento
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:

Las previsiones en un plan general; y
Los plazos en los casos particulares
Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo. En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compañía en mercadería y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena compensación por los fondos comprometidos.
El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, actúa como un poderoso estímulo para racionalizar el abastecimiento. En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificación y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.
La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos.
Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa.
Sus necesidades
En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;
Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcan; y,
Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.
También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa:Con el gerente de Producción para determinar:

Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el volumen previsto;
Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuándo colocar los pedidos;
La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.
Con el gerente de logística para determinar:

Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock;
Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo;
Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos;
Equipo y material necesario para el mantenimiento;
Capacidad de equipo y material para el transporte;
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el jefe de compras para definir:

Forma de mantener la continuidad de abastecimiento;
La calidad adecuada de los artículos a adquirirse;
Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el gerente de ventas o comercialización para:

Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados;
Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con contabilidad con el propósito de conocer:

Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa;
La conciliación que se efectúa en los inventarios;
Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

La fabricación durante un determinado período;
El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales;
Una orden de compra específica;
La adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia;
Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
Conclusiones
El abastecimiento es una de las funciones comunes básicas de cualquier organización, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organización es autosuficiente.
Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la función que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada. Otro aspecto fundamental es la selección de los proveedores, y para ello es recomendable contar con políticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones.
Finalmente, está claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios también, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El éxito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una combinación razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce.

Analisis de las fuerzas del entorno

2007-09-06T20:06:00.000-07:00

Kurt Lewin fue un psicólogo social americano. Él ha contribuido con la ciencia con sus investigaciones sobre la dinámica y acción de grupos, y se le considera uno de los fundadores de la psicología moderna. Pero Lewin es quizás el más conocido por desarrollar el Análisis de las fuerzas del entorno y los diagramas de fuerza de campo.

Según Kurt Lewin, un tema es mantenido en equilibrio por la interacción de dos grupos de fuerzas opuestas. Unas que intentan promover el cambio: las fuerzas impulsoras. Y otras que procuran mantener el status quo: las fuerzas que refrenan. Lewin vio organizaciones como sistemas en los cuales la situación actual no era un patrón estático. Sino un equilibrio dinámico (“Equilibrium”) de fuerzas que trabajan en direcciones opuestas. Para que ocurra cualquier cambio, las fuerzas impulsoras deba exceder las fuerzas que refrenan, cambiando así el equilibrio.

EL Diagrama de los campos de fuerza
El Diagrama de campos de fuerza es un modelo construido sobre la idea de que hay fuerzas están conduciendo y refrenando el cambio. Estas fuerzas incluyen: personas, hábitos, aduanas, y actitudes. El Diagrama de los campos de fuerza se puede utilizar en cualquier nivel: personal, proyecto, de organización, red, para visualizar las fuerzas que pueden trabajar en favor y contra de las iniciativas de cambio. El diagrama ayuda a su usuario a representar la “guerra” entre las fuerzas alrededor de un tema dado. Generalmente, un tema previsto del cambio se describe en la parte superior. Debajo de esto, hay dos columnas. Las fuerzas impulsoras se enumeran en la columna izquierda, y las fuerzas que refrenan en la columna derecha. Las flechas se atraen hacia el centro. Flechas más largas indican fuerzas más fuertes. La idea es entender, y hacer explícito, todas las fuerzas que actúan en un tema dado.

Uso del método de Análisis de las fuerzas del entorno
Investigue el equilibrio de poder implicado en un tema.
Identifique a los jugadores más importantes (stakeholders) y grupos objetivo para una campaña sobre el tema.
Identifique a los opositores y a los aliados.
Identifique cómo puede usted influenciar a cada grupo objetivo

Pasos de un Análisis de fuerzas del entorno

Describa la situación actual.
Describa la situación deseada.
Identifique donde irá la situación actual si no se toma ninguna acción.
Enumere todas las fuerzas que conducen el cambio hacia la situación deseada.
Enumere todas las fuerzas que resisten el cambio hacia la situación deseada.
Discuta e interrogue a todas las fuerzas: ¿son válidas? ¿Pueden ser cambiadas? ¿Cuáles son las fuerzas críticas?
Asigne un puntaje a cada una de las fuerzas usando una escala numérica e.g. 1 es extremadamente débil, y 10 es extremadamente fuerte.
Planee las fuerzas. Enumere las fuerzas impulsoras a la izquierda. Y enumere las fuerzas que refrenan a la derecha.
Determínese si el cambio es viable y el progreso puede ocurrir.
Discuta cómo el cambio puede ser afectado disminuyendo la fuerza de las fuerzas que refrenan o aumentando la fuerza de fuerzas impulsoras.
Recuerde que el incremento de las fuerzas impulsoras o la disminución de las fuerzas que refrenan, puede aumentar o disminuir otras fuerzas o aún crear otras nuevas.

RRPP: Importancia de la imagen corporativa

2007-09-06T20:02:00.000-07:00

Hablamos mucho de proteger, preservar y cuidar la imagen institucional o imagen corporativa, pero... ¿Qué es la imagen corporativa? ¿Por qué es tan importante cuidar la reputación corporativa? Sencillamente porque es el activo más valioso de una compañía. Los edificios, equipos, productos en bodega, incluso las marcas, tienen un valor ínfimo comparado con el de la imagen corporativa, que se ha forjado a lo largo de los años y cuyo valor monetario es incalculable.
En un mundo tan competitivo como el actual, resulta sumamente importante que las empresas se preocupen de la percepción que los diferentes públicos tienen sobre sus organizaciones. Los públicos se encuentran constituidos por todos aquellos individuos o instituciones que tienen algún contacto con la organización en cualquier momento específico de su desarrollo. Bien sean los públicos internos (empleados, directivos o accionistas), los públicos externos (el consumidor real o potencial, los competidores y las demás organizaciones que operan en el entorno) o bien sean los públicos mixtos (proveedores y distribuidores, o franquiciatarios en su caso), es importante que todos posean una imagen adecuada de nuestra organización.

Muy bien, pero ¿qué es la imagen entonces?
Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto (empresa) y a través de la cual las personas la describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre esa empresa tiene una persona (o un conjunto de personas). (Dowling, 1986).
Ahora bien, para generar imagen no basta desarrollar un logotipo bonito, utilizar colores electrizantes e inundar los medios de comunicación de slogans y jingles pegajosos. La mejor imagen es aquella que comulga íntegramente con los valores y las creencias de nuestra organización, es decir, es aquella que refleja fielmente las características de nuestra filosofía y cultura organizacionales. Es, además, aquella que se apega fielmente a las características de nuestra misión como empresa y logra empatar lo que hacemos con lo que decimos. En otras palabras, la imagen debe emanar directamente de nuestra identidad.
Una empresa con buena imagen es aquella en donde los mejores profesionales quieren trabajar, con quien los proveedores quieren tener tratos comerciales, donde los clientes quieren comprar sus productos pues estas instituciones gozan de buena ?fama?, sus valores son reconocidos y sus empleados mismos los reflejan.
No es suficiente una buena campaña publicitaria de imagen que diga quiénes somos y qué hacemos. Nuestros públicos quieren ?ver? en vez de oír nuestros valores corporativos. La imagen institucional debe ser proyectada, planeada de la misma forma y con el mismo interés e importancia con que se planifican las ventas, los objetivos de mercadeo y el crecimiento económico.
He sido testigo de casos donde las empresas han tenido que cerrar o vender sus acciones a bajo precio debido al deterioro de su reputación. Estas empresas contaban con excelentes productos, muy buenos empleados y hasta una permanente pauta publicitaria comercial en los medios de comunicación. Pero le restaron importancia a la imagen que, como corporación, como institución, proyectaban a nivel de la opinión pública.
Para el caso, conocí una empresa transnacional que permitió que rumores negativos comenzaran a circular sobre algunas interioridades de la forma de adquisición de la firma y a cuestionar la honorabilidad de sus socios. Siempre subestimaron el impacto que este tipo de acciones pudieran tener sobre la compañía y dejaron crecer los rumores hasta que éstos se convirtieron en titulares de primera plana de los periódicos de mayor circulación. Cuando quisieron reaccionar y ?levantar su imagen? era demasiado tarde, había demasiados adjetivos negativos posicionados y no les quedó otra alternativa más que mal vender sus acciones y salir de su país por pérdida de credibilidad.
Puedo decirlo con propiedad: Esta firma, sus accionistas, eran muy honorables y dedicados a servir a sus clientes y honrar los compromisos de sus proveedores. Siempre tuvieron buen récord de créditos con los bancos y ofrecían buenos productos y sus clientes. Su reputación fue tan dañada a nivel de medios de comunicación que perdieron credibilidad y confianza por una sola razón: No le dieron ninguna importancia y no valoraron correctamente su imagen institucional como el activo más valioso.
¡El comportamiento de toda la organización es la mejor carta de presentación!
El cuidado en la generación de una buena imagen debe estar fundamentado en el actuar cotidiano de la organización. Es un error pretender que un grupo de profesionales se encargue de la imagen, como si fuera algo que pudiéramos sobreponer al actuar cotidiano de la empresa. Toda la organización debe estar consciente de las condiciones de actuación que imprime a sus diferentes procesos, tanto productivos como comunicativos. Un producto defectuoso habla tan mal de una organización como un impreso de periódico que hable sobre la organización con faltas de ortografía.
La imagen, pues, debe estar entretejida con todas las políticas de la organización.
Y es que como comunicadores organizacionales, los profesionales encargados del manejo de imagen alrededor del mundo saben bien que si bien las estrategias van de la mano con la misión y con la mercadotecnia de la empresa, los comunicadores no están siempre preparados para defender la imagen de la empresa en una situación de crisis.
Nunca permita que hablen mal de su organización en un noticiero o en una publicación. Debe salir al paso y aclarar lo que sea necesario aclarar y no quedarse callado. Recuerde que el silencio también comunica algo. De nada sirve decir una cosa si hacemos otra. ¡Una efectiva estrategia de comunicación debe estar basada en realidades! Recordemos que todas las organizaciones poseen fortalezas y debilidades.
¿Por qué es tan importante entonces mantener una buena imagen corporativa?
Porque:
- Una imagen corporativa positiva es condición indispensable para la continuidad y el éxito estratégico. Ya no se trata de una simple medida de mercadotecnia sino más bien de un instrumento estratégico de la alta dirección (Blauw, 1990).
- Una imagen corporativa sólida es un incentivo para la venta de productos y servicios. Ayuda a la empresa a contratar a los mejores empleados, atrae inversionistas, genera confianza entre los públicos internos y externos. (Blauw, 1994).
- Una imagen corporativa firme crea un valor agregado a una empresa y asegura que esté un paso adelante de sus competidores. (Brinkerhof, 1990).
- Una buena imagen ayuda a la empresa a atraer a la gente necesaria para su éxito: Clientes, socios y empleados. La gestión de una identidad sólida asegura esa buena imagen.

Data Mining - Mantenimiento como actividad estrategica

2007-09-06T19:58:00.000-07:00

Debido al impacto que puede tener en el negocio una óptima gestión de los activos, las herramientas EAM están llevando al mantenimiento a un nivel más estratégico al interior de las organizaciones.Información en tiempo real para conocer y monitorear el rendimiento de los activos productivos, así como realizar diagnósticos, reparaciones y compras remotas, incluso a través de PDA’s y celulares, son algunas de las funcionalidades que ofrecen hoy estos sistemas, que están siendo adoptados por empresas de todos los sectores.El aporte de las Tecnologías de la Información (TI) se ha extendido a prácticamente todas las áreas de las empresas. La creciente presión competitiva, sumada a una fuerte necesidad de ahorrar costos, ha llevado a organizaciones de todos los sectores a hacer cada vez un uso más intensivo de las TI. Este fenómeno, que se ha hecho más patente en las áreas de gestión comercial, producción y operaciones, está siendo hoy llevado incluso a la gestión del mantenimiento, a través del uso de aplicaciones y sistemas informáticos que permiten una mejor planificación, ejecución y control de esta actividad.De allí que las herramientas de software conocidas como EAM (Enterprise Asset Management) o Gestión de los Activos Empresariales se estén perfilando como una necesidad estratégica, ya que su implementación tiene un fuerte impacto no sólo en términos de ahorros de costos sino también de una mayor disponibilidad de las operaciones productivas, un aspecto crucial en el actual contexto de negocios.
Las herramientas EAM se insertan dentro de los tradicionales sistemas CMMS (Computerized Maintenance Management System), los cuales han sido utilizados para programar actividades de mantenimiento, realizar seguimientos de partes y hacer órdenes de trabajo en las plantas productivas. A diferencia de dichos sistemas, EAM es una solución que se integra con otras áreas de la organización, como operaciones, finanzas, recursos humanos, facilitando el intercambio de información y la mejora de los procesos en forma más integral. Desde ese punto de vista, EAM puede definirse como un conjunto de herramientas de software orientado a gestionar y preservar los activos de las empresas a lo largo de toda su vida útil, desde el momento en que se adquieren, hasta que son reemplazados o se venden. El despegue de estas herramientas se debe a que las organizaciones saben que cualquier detención no planificada de sus maquinarias es nefasta, pudiendo no sólo afectarla en términos económicos directos, sino también en la confianza y la imagen que tienen frente a sus clientes, socios de negocios y el mercado en general. Asimismo, las soluciones EAM contribuyen a resolver una situación frecuente en muchas empresas: la carencia de un seguimiento eficaz a la performance de cada activo, lo cual puede traducirse en su mala utilización, el desconocimiento exacto de su retorno sobre la inversión (ROI) y llevar, consecuentemente, a la falta de una planificación estratégica de largo plazo en el ámbito del mantenimiento.Al contar con aplicaciones de EAM, las empresas pueden monitorear sus equipos y máquinas, efectuar órdenes de trabajo en línea y controlar sus presupuestos, registrando datos específicos de cada evento relacionado con esta actividad y mejorando notablemente la gestión del mantenimiento predictivo y correctivo.Debido a su alto ROI, las herramientas de TI aplicadas al mantenimiento convierten a esta actividad en un área más estratégica para la organización, puesto que al contribuir a disminuir notablemente los períodos de detenciones no programadas que afectan a los procesos productivos y al facilitar los diagnósticos y reparaciones, se produce una baja en los costos de producción y una consecuente mejora del servicio al cliente, pudiendo incluso contribuir a mejorar las condiciones medioambientales.Lo anterior se debe a que un sistema EAM permite comparar el presupuesto planificado con el gasto real, asignar recursos y disponer de reportes para analizar y evaluar cada ítem en forma más eficaz y rigurosa.

El impacto de la adopción de un sistema para gestionar los activos es muy relevante. Según estudios realizados entre sus clientes por Datastream Systems, una de las compañías proveedoras de software EAM más reconocidas en el mundo, el ROI de activos puede llegar a incrementar el balance de una organización hasta en un 14% y los ingresos en un 10%, debido a la reducción de los gastos de capital por concepto de una mejor gestión de mantenimiento. Según la compañía, los sistemas EAM, mejoran hasta un 15% la productividad y mano de obra, ahorran hasta un 4% en la reducción del consumo de materiales, brindando beneficios directos de entre un 2% y un 3%, derivados de la disponibilidad de máquinas y líneas de producción. Asimismo, en un plan de mantenimiento programado, permite incrementar el precio de reventa de maquinarias e infraestructura en hasta un 50%.Uno de los aspectos clave en la gestión del mantenimiento de activos es la planificación, razón por la cual tradicionalmente este tipo de soluciones ha estado enfocada a empresas intensivas en capital, como la minería o la industria eléctrica, por citar los casos más emblemáticos. Sin embargo, debido a los beneficios señalados y al impacto que puede alcanzar el uso de las herramientas de EAM, el espectro de compañías usuarias de estas aplicaciones ha ido ampliándose paulatinamente, llegando a otras industrias, en empresas que disponen de un alto número de activos, que representan constantes inversiones. Algunas de estas empresas son las de transportes aéreo y terrestre, telecomunicaciones, hospitales y clínicas y centros comerciales, entre muchas otras.

Asimismo, desde el punto de vista de la evolución de las TI, los sistemas EAM han encontrado en la modalidad ASP (Application Service Providers) o de arriendo de aplicaciones vía Internet, una nueva vía para hacer más asequible este tipo de soluciones a un mayor universo de empresas. En este esquema, al adquirir una solución EAM no es necesario preocuparse del software, hardware o la plataforma, ni realizar las tareas de implementación o soporte, ya que sólo se paga por el uso de la aplicación, lo que se traduce en una reorientación de los recursos humanos y financieros al verdadero foco de negocio. En este contexto, gracias a la Red, el mantenimiento y la gestión de activos ha redundado también una mejora en las operaciones remotas, viéndose facilitado enormemente el intercambio de información en tiempo real entre los encargados del área y los técnicos en terreno, quienes pueden acceder a datos cruciales sobre los equipos y máquinas desde computadores móviles, asistentes personales digitales (PDA’s) y teléfonos móviles, reduciendo las tasas de errores, típicas del “papeleo”, y los tiempos de desarrollo de las faenas en distintos puntos geográficos. De esta forma, el mantenimiento, en la medida que se apoya con herramientas tecnológicas, permite no sólo una mejor planificación de los recursos necesarios sino también un óptimo registro de las actividades e historial de la gestión de los activos, vital para realizar análisis certeros y establecer controles de gastos.Los beneficios de las herramientas EAM pueden resumirse así:* Reducen los tiempos de detenciones no programadas de los activos productivos.* Aumentan la disponibilidad del equipamiento y líneas de producción.* Reducen los costos asociados a inventarios de repuestos.* Permiten planificar y controlar el mantenimiento de los activos.* Permiten optimizar el funcionamiento de los activos para cumplir con altos estándares, incrementando su vida útil y su valor en ventas futuras. * Permiten mantener un historial de la actividad para efectuar análisis y una mejor planificación.* Optimizan el uso de los recursos en operaciones realizadas en puntos remotos, especialmente en tareas subcontratadas.

MKT: Envio efectivo de obsequios

2007-09-06T19:47:00.000-07:00

¿A quién no le gusta recibir un regalo? Desde un simple llavero, una botella de Pisco con tu nombre o un sofisticado calendario electrónico. Todos los regalos son siempre bien recibidos pero no todos se recuerdan con la misma intensidad... y ello dependerá de cómo te lo han entregado.
Obsequiar a nuestros clientes o proveedores con un pequeño detalle en según que épocas del año, se ha convertido en un elemento de promoción del negocio, de captación de clientes y de fidelización de los ya existentes.
No es sólo el calendario a final de año, ni la camiseta o gorra, el whisly, sino que ahora encontramos artículos de reclamo, cada vez más sofisticados e ingeniosos, relacionados con nuestro negocio para cada temporada, que refuerzan nuestra imagen. Para este verano encontramos desde zapatillas, almohadillas de playa hinchables con radio, scooters de agua, ceniceros con tapa para la playa, neveritas, sombrillas (se imagina una playa con varias sombrillas con su nombre?..cuanto vale esa publicidad??), ?. Todo para que nuestros clientes disfruten y a la vez muestren el nombre de nuestro negocio en su día a día.
Con el tiempo, algunos de estos elementos se han convertido en objeto de culto, deseo y colección. Sino, quien no ha oído hablar del Calendario Pirelli (digo no?). Gracias a las modelos seleccionadas, cada año consiguen salir en prensa, televisión y miles de medios de comunicación de todo el mundo y, no por hablar de lo bien que van los neumáticos, no, sino de las maravillosas mujeres que conforman cada uno de los meses.
De esta manera nos daremos cuenta que hay cientos, por no decir miles de obsequios que busca mantener la atencion del usuario.
Todavía me acuerdo cuando un dia antes de mi cumpleaños llego a casa una botella de una conocida marca de cerveza acompañada de una tarjeta de cumpleaños, lo curioso es que la etiqueta de la botella decia FELIZ CUMPLEAÑOS RAFAEL.... que buena no?

Estos son algunos de los ejemplos y casos de éxito en los que se utiliza una estrategia en la que se incluye un artículo promocional. El impacto en el público objetivo, supera en todos el impacto de un simple mensaje publicitario porque va directo a él. Pero hay que tener en cuenta una cosa: funciona porque se utilizó formando parte de una estrategia, ya sea de lanzamiento de producto, de promoción de verano, de aniversario, etc.
Por todo lo anterior, animo a todos aquellos empresarios o responsables comerciales y de marketing de empresas que quieran reforzar su imagen corporativa, que quieran realizar la promoción que tienen en mente o el lanzamiento de algún nuevo producto o servicio, que tengan en cuenta los artículos promocionales, o como mínimo que los consideren. Siempre, a ser posible, dentro de una estrategia. Para ello existen empresas especializadas que orientan en la mejor estrategia a seguir y el mejor objeto promocional, el mas adecuado a la imagen de su empresa o al mensaje que se quiere transmitir con él. El asesoramiento por parte de profesionales del sector estratégico del marketing, les guiará por la infinita variedad de productos y novedades y adaptará a su necesidad cualquier idea u objeto que se les ocurra.
Por tanto, recuerden: objetos promocionales, sí. Entregarlos porque sí, NO. Siempre con un objetivo claro y pensando muy bien a quién se dirigen y el tipo de empresa que somos.

KPI´s: Midiendo el desempeño

2007-09-06T19:37:00.000-07:00

Los Indicadores Clave de Rendimiento o KPI son mediciones cuantificables que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización. Se orientan a diversas áreas de la organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño global del negocio) hasta los destinados a área específicas, como ventas, TI, finanzas, producción y servicio al cliente, entre otras. Para poder mejorar la gestión del negocio, los gerentes cuentan con diversas herramientas, las cuales tienen algo en común: basarse en los Indicadores Claves de Rendimiento o Key Performance Indicators (KPI). Sin embargo, para que éstos sean eficaces deben estar alineados con los objetivos, estrategias, visión y misión de la organización. El principal desafío en este ámbito es disponer de KPI que provean una visión completa y equilibrada del negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar en cada KPI sólo como una métrica individual, sino como un indicador que proporciona distintas dimensiones, como la de negocios –que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas y procesos-, mediciones -costos, productividad, calidad- y categorías de medición. Con estas consideraciones y sus respectivas dimensiones es posible crear un marco para crear un KPI que puedan englobar los aspectos más críticos para el negocio.

Desde la década de los noventa, cuando Robert Kaplan y David Norton introdujeron la metodología del Balanced Scorecard (BSC) para la gestión de rendimiento empresarial, el marco conceptual ha sido adoptado por muchas organizaciones en todo el mundo. En tanto herramienta de gestión, el BSC se diseña para ayudar a los gerentes a alinear, comunicar y hacer un seguimiento del progreso en las estrategias, objetivos y metas de negocios. Una de sus principales cualidades es combinar el tradicional análisis financiero con otros indicadores no financieros para medir el estado de un negocio, desde cuatro perspectivas: Financiera: Mide el impacto económico de acciones en el crecimiento, rentabilidad y riesgo del negocio. Cliente: Mide la habilidad de una organización para proporcionar calidad y servicios que cumplan con las expectativas del cliente. Procesos de Negocio Internos: Mide los procesos de negocios internos que crean la satisfacción de los clientes y accionistas. Aprendizaje y Crecimiento: Mide el ambiente organizacional que produce el cambio, la innovación, crecimiento, capacitación, etc.

El Rol de los KPI
Los KPI son mediciones cuantificables, y convenidas de antemano, que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización desde la dimensión del rendimiento empresarial. Comúnmente, los indicadores pueden agruparse en subcategorías, como, por ejemplo, cuantitativos (presentados en cifras) y los prácticos (presentan los procesos existentes en la organización). Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes para el éxito y cuantificables. En general, corresponden a mediciones basadas en eventos y correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en un período de tiempo o un plazo máximo. Aunque cada empresa tiene sus propios PKI, las mediciones más comunes apuntan a tener indicadores de la productividad de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de innovación y desempeño de la infraestructura tecnológica.El monitoreo de los KPI y procesos de negocios se realiza habitualmente a partir de información proveniente de múltiples aplicaciones y bases de datos en donde se presentan al usuario en la pantalla de su PC, a través de gráficos que se conocen como tableros de mando o “dashboards”. Este tipo de tableros se orientan a diversas áreas de la organización, partiendo desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño del negocio) hasta los destinados a gerencias de ventas, gerentes de TI, gerentes de finanzas, gerentes de producción y gerentes de servicio al cliente, entre otros.
Las Claves En muchas industrias los indicadores de medición más usados son los relacionados con los costos (porcentajes usados de los presupuestos asignados a cada departamento) y con la producción o las ventas (comparación entre lo real y lo proyectado), además de otros más específicos, como los de seguridad (el número de incidentes, por ejemplo, en una planta productiva) o los de TI (monitoreo del desempeño de la infraestructura tecnológica que soporta procesos claves). En general, los indicadores más utilizados ayudan a las organizaciones a determinar si se están manejando acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la gerencia tenga una noción clara de lo que acontece en un momento específico para tomar medidas correctivas oportunamente. Definir, sin embargo, un conjunto correcto de KPI en cada organización tiene sus complejidades, ya que el desafío real no es seleccionar sólo indicadores que ayuden a cumplir con las metas presupuestarias, sino también, y más importante aún, que estén en perfecta sintonía con las metas estratégicas de la empresa.La clave del proceso de selección de KPI en cada área es, en definitiva, tener en mente siempre los objetivos, es decir, los resultados que se buscan en cada proceso de negocio. Esto puede ser complejo cuando existen departamentos aislados en la organización, caso en el que se deberá ser especialmente cuidadoso con establecer una relación de alineamiento riguroso entre cada actividad o proceso de un departamento con las metas corporativas. Por otro lado, junto con la selección de los indicadores correctos es vital para el éxito de un sistema de KPI que las métricas se construyan en un sistema de medición de desempeño que permita a los individuos y grupos de la organización entender fácilmente cómo sus conductas y actividades particulares están ayudando o no a cumplir con las metas corporativas globales trazadas previamente.

Evolución
En principio, los KPI apoyados por tecnología estaban restringidos a las grandes organizaciones, que invertían tiempo y dinero en desarrollar sistemas propietarios para tener una visión global. Sin embargo, con la masificación de los paquetes de software las empresas medianas también han comenzado a utilizar estas herramientas para analizar y supervisar la marcha del negocio. Esto ha sido posible por la facilidad que brindan estas soluciones para integrar aplicaciones y sistemas, ofreciendo también la posibilidad de contar con datos más específicos para cada gerencia. Actualmente, la tendencia más común es utilizar los KPI basados en funciones, es decir, los que miden el desempeño de cada departamento (servicio al cliente, ventas, operaciones y finanzas) y cuentan con la cualidad de poder segmentar la información para efectuar análisis más detallados.
Por eso, hoy los principales proveedores de software cuentan con motores de análisis compatibles con los ERP (Enterprise Resource Planning) y otros paquetes de aplicaciones (como los CRM, por ejemplo), automatizando la labor de filtrar información, aunque eso no quita la complejidad de mantener datos precisos. Estas soluciones resultan muy fructíferas con las herramientas de Business Intelligence, permitiendo visualizar reportes fundamentales para tomar decisiones de negocios. Las aplicaciones analíticas cruzadas que definen, miden y analizan la estrategia de negocios de acuerdo a los KPI han dado origen al desarrollo del concepto BPM. En definitiva, la clave de estas herramientas es que deben, junto con entregar una mirada a lo que acontece en el presente, ayudar a planificar y tomar decisiones, por lo tanto, su éxito depende de los KPI seleccionados y de la orientación del sistema al usuario que, en la mayoría de los casos, no posee un perfil de conocimientos tecnológicos profundos, debiendo ser una condición indispensable que sean fáciles de usar.

CRM, una necesidad para la empresa

2007-09-06T19:32:00.000-07:00

La administración de la relación con los clientes CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente, y permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposición del telemarketer para facilitar el proceso de venta.
Las características de un sistema CRM, si bien, casi en el 90% de los casos se enfoca en la venta telefónica (es el medio más económico, con mejor alcance, más personalizado y fácil de controlar), se puede aplicar con muchísimo éxito a todo tipo de proceso de venta, y productos o servicios, es por esto que la verdadera fórmula de éxito se esconde en una excelente planificación de esta estrategia. El estratega CRM (persona que piensa y lleva adelante este concepto de trabajo) es el puesto más difícil de cubrir en las áreas de RRHH de todas las empresas que trabajan bajo esta filosofía. La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos. Para comenzar con el desarrollo de una buena base de datos se aconseja el desarrollo de un club de la empresa, aunque pueden generarse muchos datos con estrategias de comunicación convencionales como pueden ser la Gráfica, Radial, Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia debería ser cómo administrar los contactos que surjan de la implementación de la comunicación antes mencionada. ¿Qué son las bases de datos de marketing? Las bases de marketing tienen como finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes con datos más subjetivos como, por ejemplo, qué le gusta hacer en su tiempo libre, qué tipo de comida consume, etc., datos que están enfocados a poder desarrollar un perfil de cliente de modo que podamos brindarle una oferta que esté realmente hecha para él. Por esto es que las estrategias de marketing directo basadas en un desarrollo CRM tienen tanto éxito en todo el mundo. La orientación al cliente es cada vez más importante. El objetivo es ofrecer al cliente aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, según consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitirá conocer al detalle, sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos, compartiendo la información. Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el alto costo de estos productos comerciales, licencias adicionales como un sistema operativo y mas aun el alto costo de la su implantación y puesta en marcha.

Aplicación de e-Commerce en PYMEs

2007-09-06T18:38:00.000-07:00

El comercio electrónico, sin lugar a dudas, ha permitido ampliar los canales tradicionalmente usados para proveer de bienes y servicios a un mercado de consumidores en crecimiento. Esto no puede ser obviado por quienes intenten competir por captar parte de estos consumidores y colocar sus productos, por lo que es de nuestro interés sensibilizar al lector respecto a la importancia objetiva que la Red tiene, para el comercio.
Usos del comercio electrónico en las Empresas
Dada la verdadera revolución que ha generado la existencia de la red en el medio ambiente de los negocios, ésta se ha hecho presente en prácticamente todas las áreas de las Empresas, permitiendo la interacción dentro de la misma (Intranet), entre Empresas (Extranet) y hacia el exterior (Internet). Por lo anterior, la red permite darse a conocer a millones de usuarios en el país, la región, y el mundo, mejorando las comunicaciones con clientes y proveedores, permitiendo reducir costos de operación e incrementar la satisfacción de los clientes. A modo explicativo, se deben considerar tres pasos básicos que una empresa Pyme debe seguir para incorporarse al mundo del Comercio Electrónico:
Dar a conocer la Empresa: ¿Cómo se puede dar a conocer todo lo que hace o es capaz de hacer la Empresa? ¿Cómo llegar a los clientes potenciales que no se alcanzan con vendedores, publicidad o el directorio telefónico? Estas preguntas tienen una sola respuesta: La red, a través de la construcción de un sitio con la información de la empresa.
Conquistar clientes leales: La red es el mejor camino para conquistar la lealtad y fidelidad de los clientes y mejorar la relación con proveedores. En el sitio Web, los clientes pueden ver manuales y catálogos, logrando acceder a toda la información que la Empresa desee compartir, sin que ésta deba incurrir en costos de impresión y distribución. Se puede confirmar la llegada de un envío o la emisión de una factura sin gastar tiempo de la mano de obra. Estos contactos generan vínculos que hacen que el cliente o proveedor, sea cada día más dependiente de la Web.
Vender a nuevos mercados: El comercio electrónico no es tema del futuro, sino, una realidad en todo el mundo. La capacidad de las empresas para manejarse en este ámbito puede definir su futuro.
Las claves del éxito para las empresas que entran a este medio son:
La primera clave tiene relación con la capacidad de la empresa de satisfacer una necesidad/deseo que es valorado por determinado mercado objetivo. Esto, a través de un medio adecuado, que sea eficiente y efectivo para ese mercado en particular.
La segunda clave relevante para ser exitosos, es la creación de relaciones con los clientes, estableciendo en las mentes de éstos, la idea de que cada uno puede satisfacer sus necesidades. Además de crear una relación de valor de largo plazo que genere lealtad y la identificación a tiempo de las necesidades a satisfacer de estos clientes leales.
El manejo adecuado de las tecnologías es la tercera clave del éxito, debido a lo cual la empresa debe estar en constante actualización. El acceso a las nuevas tecnologías es cada día mayor, siendo importantísimo el buen uso de ella en pro del desarrollo global de la empresa.
Por último, la Logística pasa a ser la cuarta variable clave, ya sea de entrada o de salida, unida al marketing y ventas de la cadena de valor, es una de las variables principales. La idea de satisfacción debe ser real, no virtual; por lo tanto, la logística juega un papel fundamental en la realización del intercambio entre empresa y cliente. La satisfacción entregada debe ser en un corto plazo de tiempo, para que el cliente quede satisfecho. Los conceptos anteriormente expuestos permitirán visualizar a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas algunas de las fortalezas que obtendrán con la aplicación del comercio electrónico.