El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá procedimientos de la puesta en práctica.
Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo. Cargan a los equipos de la acción con la responsabilidad de establecer claramente áreas problemáticas, de detallar un curso de la acción correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fácilmente para algunos miembros del equipo. No habrán tenido experiencias en otras plantas en donde tenían oportunidades de ver cómo las cosas se podrían hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperación para observar y para comparar los métodos de TPM, técnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una técnica total de la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos más grandes del programa de TPM.
Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeños y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminación acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un éxito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado éxito con un problema pequeño, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan. Como un ejemplo, en una instalación fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como áreas problemáticas. La máquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La producción concluído un período del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenían una prensa similar pero que funcionaba mucho más eficientemente. Esta visita les dio ideas en cómo su situación podría ser mejorada. Una línea de conducta para traer la máquina en " una condición de la fabricación de la clase del mundo " pronto fue diseñada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implicó el tomar de la máquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operación y el mantenimiento de la máquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarán por el operador fue desarrollada. Un representante de la fábrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso. Después de que el éxito se haya demostrado en una máquina y los expedientes comenzaron a mostrar cuánto había mejorado el proceso la producción, otra máquina fue seleccionada, después otra, hasta que el área entera de la producción había sido traída en " una condición de la clase del mundo " y está produciendo en una tarifa perceptiblemente más alta. Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la máquina. Éste es una de las innovaciones básicas de TPM. La actitud del " mí apenas la funciono! " es un aceptable no más largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricación, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fábrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparación. El entrenamiento para los coordinadores de TPM está disponible de varias fuentes. La mayoría de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricación así como consultar privado y los grupos educativos tienen información disponible en la puesta en práctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricación (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayoría de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. También patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propósitos del entrenamiento.
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son justos algunas de las compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito. Todos señalan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak señalaron que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecución. Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formación fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o tres millón de máquinas adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments señaló figuras de producción crecientes hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las compañías arriba nombradas señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida grandemente en muchos casos.
Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo. Cargan a los equipos de la acción con la responsabilidad de establecer claramente áreas problemáticas, de detallar un curso de la acción correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fácilmente para algunos miembros del equipo. No habrán tenido experiencias en otras plantas en donde tenían oportunidades de ver cómo las cosas se podrían hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperación para observar y para comparar los métodos de TPM, técnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una técnica total de la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos más grandes del programa de TPM.
Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeños y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminación acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un éxito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado éxito con un problema pequeño, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan. Como un ejemplo, en una instalación fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como áreas problemáticas. La máquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La producción concluído un período del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenían una prensa similar pero que funcionaba mucho más eficientemente. Esta visita les dio ideas en cómo su situación podría ser mejorada. Una línea de conducta para traer la máquina en " una condición de la fabricación de la clase del mundo " pronto fue diseñada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implicó el tomar de la máquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operación y el mantenimiento de la máquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarán por el operador fue desarrollada. Un representante de la fábrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso. Después de que el éxito se haya demostrado en una máquina y los expedientes comenzaron a mostrar cuánto había mejorado el proceso la producción, otra máquina fue seleccionada, después otra, hasta que el área entera de la producción había sido traída en " una condición de la clase del mundo " y está produciendo en una tarifa perceptiblemente más alta. Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la máquina. Éste es una de las innovaciones básicas de TPM. La actitud del " mí apenas la funciono! " es un aceptable no más largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricación, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fábrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparación. El entrenamiento para los coordinadores de TPM está disponible de varias fuentes. La mayoría de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricación así como consultar privado y los grupos educativos tienen información disponible en la puesta en práctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricación (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayoría de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. También patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propósitos del entrenamiento.
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son justos algunas de las compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito. Todos señalan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak señalaron que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecución. Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formación fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o tres millón de máquinas adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments señaló figuras de producción crecientes hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las compañías arriba nombradas señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida grandemente en muchos casos.
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