El futuro del Benchmarking

Gerencia Moderna - El futuro del benchmarking - Planeamiento Estratégico

En los actuales escenarios la gerencia moderna no puede ignorar la relevancia, alcance, repercusiones y ventajas del Benchmarking en pro de la organización. Al apoyarse en él. después de haber llevado a cabo una auditoría de los mejores métodos, líneas de acción, estrategias por ejemplo, que empresas competidoras utilizan, la gerencia, particularmente la que nos concierne, la venezolana, puede adoptar todo aquello que le favorezca, que le permita ser más competitivo, de transformar sus debilidades en fortalezas, y desde luego, todo ello avalado de una buena cultura organizacional, de un equipo de trabajo bien preparado, además, de contar con planificaciones estratégicas que comprometa en hacer que la misión y visión de la organización garanticen el éxito.El presente artículo ha sido desarrollado con el fin de analizar ¿cuál es el futuro que le espera al benchmarking en las organizaciones, como las que nos concierne en este siglo XXI que se está iniciando?, así como invitar al lector a seguir evaluando, analizando su relevancia, incidencia, repercusión en el éxito empresarial venezolano.

ANTECEDENTES, REPERCUSIONES Y ALCANCES

Nos destacan Tony Bendell, Louise Bouler y Jhon Kelly (Benchmarking for competitive advantage, Pitman Publidshing, London 1994), que las primeras referencias al proceso material real del Benchmarking se remontan a principio de la década de 1950 cuando los japoneses realizaron muchas visitas a organizaciones occidentales.
Es así, que al prestar una atención especial a los procesos de fabricación de aquellas organizaciones situadas en Estados unidos y Europa Occidental, los japoneses absorbieron a la perfección las mejores prácticas empresariales para sus propias industrias fabriles.

Se sabe, que los japoneses complementaron sus visitas a las organizaciones occidentales con la importación tanto de las tecnologías como de las prácticas empresariales occidentales. Esto lo consiguieron mediante la importación por contrato de los conocimientos occidentales, como quedó demostrado por el hecho de que en el período comprendido entre 1952 y marzo de 1984, los japoneses suscribieron no menos de 42000 contratos de este tipo.

Estos contratos representaban la mejor tecnología y "saber hacer" de los occidentales y los japoneses utilizaron esta información para su propio beneficio, recurriendo una vez más al proceso de adopción y adaptación.
Lo cierto, que en el presente, la empresa venezolana debe considerar muy seriamente esta herramienta administrativa que le permita ser competitivo, participar en la con quista de nuevos mercados, en la participación de programas de calidad, en donde no cabe la menor duda, de que el Benchmarking tiene un papel muy importante que desempeñar. Su principal finalidad es el establecimiento e identificación de áreas de importancia que puedan utilizarse como un canal para la mejora continua al llenar el vacío de benchmarking. No olvidemos, que para muchas empresas, la competencia se produce hoy en día en el escenario mundial y en las áreas cruciales tomando en consideración , las metas sensatas, que serían aquellas que constituyen las mejores prácticas del mundo.

Considere que el benchmarking es un método para estar seguros de que los objetivos a cuyo logro se aspira son pertinentes para las exigencias del mercado, de que no se han establecido arbitrariamente, sino que se ha considerado lo mejor de lo mejor. Son muchas las empresas que han venido utilizando el benchmarking, es decir, la experiencia de lo mejor de las empresas y desde luego, los resultados han sido muy relevantes, incrementando no solo el conocimiento, sino desarrollando una auténtica cultura organizacional que sepa interpretar el entorno en donde actúa la empresa.

Los autores anteriormente señalados, nos hacen la siguiente pregunta ¿Se extinguirá el furor por el benchmarking?, al respecto indican, que es difícil pensarlo. Agregan, que después de todo, el Benchmarking es algo que deberíamos haber hecho, algo, que en cierta medida, hemos estado haciendo desde hace años, que para el caso venezolano sabemos ha sido muy lento y muy poco utilizado por las empresas.

Las organizaciones son lentas a la hora de asumir el cambio, pero cada vez es mayor el número de quienes reconocen que las antiguas estructuras a base de funciones estancadas con pocas actividades interfuncionales están condenadas a desaparecer. La cuestión es, cómo poner en práctica el benchmarking y cómo convertirlo en una parte habitual de la vida de la organización.Ahora bien, si la empresa ya lo ha utilizado, asimilado, comprendido su alcance, así como sus repercusiones, desde luego los resultados se habrán dado y sin duda alguna estos han sido positivos si se tomaron en cuenta todas las precauciones que pudieran impedir su éxito. Si esto ha sido así, no cabe la menor duda de que el futuro del benchmarking es prometedor, en donde las empresas harán uso de él, permitiéndole no solo crecer, sino saber utilizar eficientemente su productividad, el capital humano que se tiene.

Esto dará un aumento de la conciencia comercial en donde la participación de las empresas será muy dinámico y en donde la competitividad hará que cada día las empresas desarrollen estrategias administrativas que les permita cumplir con la misión establecida. A todo lo anterior considérese además, que la presión competitiva para mejorar la calidad de los productos y servicios y la eficacia de gestión es claramente uno de los principales factores que inducen a las organizaciones a buscar una práctica mejor en cualquier otro lugar. Es por ello, que las compañías tienen que aprender a manejar el benchmarking que cada día se desarrolla, dándole oportunidad a que la innovación, creatividad que se manifiesta en las buenas organizaciones sean evaluadas, analizadas por aquellas empresas que se han decidido competir en un escenario como el presente, que es dinámico lleno de grandes oportunidades, pero también de amenazas.

El gerente del presente siglo que se caracteriza por ser participativo, con una mente estratega, visionario, innovador, creativo entre algunas de sus cualidades, debe al hacer uso del benchmarking establecer aquellas estrategias que le permitan después de un análisis exhaustivo de las benevolencias de éste el establecerlo, utilizarlo en su organización, no descuidando el que la misión establecida se pierda.

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El futuro del Benchmarking

Fuente : http://www.degerencia.com

Clientes internos y externos

Hay una máxima en las empresas que pocas veces recordamos “trata a tus empleados como quieras que ellos traten a tus clientes.”
Es importante considerar que nuestros consumidores son los clientes externos pero también tenemos personas al interior de la empresa que requieren ser atendidos y satisfacer sus necesidades, específicamente centrando este artículo en la necesidad de información y procesos.

Si un departamento de la empresa no cumple con enviar la información o el material necesario para que otro departamento continúe un proceso, entonces estamos dejando de atender a nuestros clientes internos, lo que provocará diversos problemas que pueden llegar a afectar a los clientes externos.Hay que cumplir con ambos, si un área necesita un equipo o un dato en determinado tiempo y no se le proporciona es como no cumplir con la entrega que un comprador solicitó específicamente; la primera genera retrasos, molestias, baja de motivación o de compromiso e incluso podría darse el caso de que sea la causa de la segunda, la cual genera un cliente insatisfecho y posible pérdida de la venta.

Se debe considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir con sus requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y devoluciones de los clientes externos.Lamentablemente estamos acostumbrados a pasarnos la culpa de un área de la empresa a otra, por lo que es fundamental definir los alcances de cada área y su forma y medios de relacionarse con las demás, definiendo el “producto” o “servicio” que se dará.

Los procedimientos deben integrarse para formar planes de acción para atender a nuestros compañeros de trabajo, lo que apoya al logro de resultados.
Por otra parte la forma en que nos comunicamos con los clientes internos se ve reflejada en como ellos se comunican con los externos; si la forma de trabajar es autocrática, amenazadora o grosera, simplemente no podemos pedirles que brinden una sonrisa y atiendan a los consumidores como si nada.Así es como una buena atención en el exterior procede de una buena atención y respeto desde el interior.

Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa manera podemos definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un departamento y cuando pasa a ser de otro, lo que nos ayuda a atender correctamente a nuestros clientes internos.Regularmente olvidamos todas estas premisas y atendemos los requerimientos de nuestro personal, en el mismo o diferente departamento, hasta el último sin tener el menor pensamiento de que podemos estar retrasando una tarea que beneficiará a la empresa o que repercutirá en la atención al cliente externo.

Como hemos visto el trato cordial y el clima de trabajo agradable también son partes fundamentales.

Imaginen que a un comprador le gritamos por no traer efectivo para hacer un cobro inmediato, pero que tal le gritamos al compañero o al empleado casi por cualquier cosa. ¿Con ese trato queremos que atienda bien a nuestros clientes? ¿Qué se reduzcan los costos? ¿Qué haya menor rotación de personal?
En resumidas cuentas, no se trata únicamente de ser respetuoso sino de tener la conciencia de que debemos atender a nuestro grupo de colaboradores con el mismo profesionalismo y lealtad que a nuestro grupo de clientes y compradores, de otra manera nuestra organización estará siempre cojeando de un lado y luego del otro y nos preguntaremos ¿qué pasa?

Preguntémonos ¿qué hacemos para facilitar el trabajo de los demás?, ¿qué hacemos para mantener el optimismo y el deseo de trabajo? ¿existe cohesión en mi empresa?
Es decir, el deseo de pertenecer y trabajar para ella.
Por último, ¿es coherente pensar que un empleado satisfecho genera clientes satisfechos? Si así lo considera ponga manos a la obra y atienda a sus clientes internos tan bien como a los externos.

10 mandamientos para comunicaciones efectivas

Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales.

El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información.

En sus comunicaciones “hacia afuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá prepararse.

En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción.En sus comunicaciones “hacia adentro”, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo, entre otras cosas.

Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones, despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en años mas recientes, el correo electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y limitaciones.

A pesar de los avances producidos en los últimos años en las comunicaciones electrónicas, la vía más utilizada por los directivos, inclusive incrementada según investigaciones recientes, es la comunicación oral.

La comunicación cara-cara, como instrumento de intercambio de información y de influencia sobre las personas tiene ventajas que no pueden sustituirse por otras vías, ni medios técnicos, como son: la retroalimentación inmediata, que permite verificar la comprensión y el efecto del mensaje transmitido; obtener la información que transmite el lenguaje gestual, corporal o no hablado; la riqueza de matices que se introducen con la entonación, el ritmo, el énfasis; la posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos. Pero también, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo, conflictos, más que cualquier otra vía de comunicación.

Cuando se escribe, se puede volver atrás, suavizar expresiones. Después que se dice algo es más difícil la rectificación. Por eso, según Edward de bono, la principal fuente de conflictos son las malas comunicaciones interpersonales. En su investigación sobre “El Trabajo del Directivo”, H. Minztberg le llama “folklore” (refiriéndose a lo que dicen los libros) al paradigma de que “el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mediante un sistema formal de información para la dirección”. Según sus investigaciones y las de otros especialistas los directivos prefieren los medios orales, es decir, las conversaciones directas, llamadas telefónicas y reuniones.

Los directivos que estudió dedicaban, como promedio, el 78% de su tiempo en comunicaciones orales, en otras investigaciones esto se movía entre 66-80%.Algo que Minztberg consideró un “descubrimiento importante” es que “...los directivos parece que aprecian mucho la información “blanda”, especialmente murmuraciones, rumores y especulaciones, ¿Por qué? la razón es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser los hechos de mañana..”.

La buena comunicación se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir, bidireccional. El proceso incluye: al emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, entre otros. El emisor es el portador del mensaje, de la intención que inicia la comunicación. Lo primero que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr con la comunicación, que puede ser: informar, indagar, influir, intercambiar, o simplemente relacionarse. Después, considerando las particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionando las expresiones, y la forma que pueda resultar más efectiva para su propósito con ese destinatario en específico, que no será la misma, necesariamente, con otros.

El mensaje, para ser efectivo, además de considerar las particularidades del receptor, debe presentar la información de manera ordenada, para evitar la dispersión; ser breve, para facilitar su asimilación; en forma clara, para su compresión adecuada; y resultar atractiva, para captar la atención del destinatario.El canal, es el medio a través del cual viaja el mensaje. Le corresponde al emisor seleccionar el que considere más efectivo para sus objetivos. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organización.Entre las leyes que los especialistas han identificado para lograr comunicaciones efectivas, las dos principales son: “Lo importante no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor” y, “Tan importante como lo que se dice es como se dice”.

En ambas, se destaca la responsabilidad que tiene el emisor en el logro de una comunicación efectiva.En los talleres y consultorías gerenciales que he impartido en los últimos años sobre las comunicaciones interpersonales los asistentes concluyen planteando lo que consideran que son los “10 mandamientos para comunicaciones efectivas”. Si Ud. desea ser más efectivo en sus comunicaciones interpersonales tenga en cuenta lo que han dicho muchos grupos de directivos.

- Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
- Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo.
- Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.
- Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.
- Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.
- Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas.
- Obtenga cierta “retroalimentación” del receptor, para cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente.
- Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención en lo fundamental de lo que se dice, sea empático, trate de identificar sentimientos.
- Muéstrele al otro que tiene interés en lo que diga.
- Sea flexible, adapte su expresión y estilos a la situación que se genere en el diálogo.

Cambios en paradigmas empresariales. Retos para la gerencia.

Cambios en paradigmas empresariales. Retos para la gerencia.

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve.
En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.

La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%.

La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente. El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad).

Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.

La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades. Retos para la gerenciaLos cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control).

En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”. En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.

10 consideraciones acerca del Balanced Score Card

Consideraciones acerca del balance score card - http://top10bpm.blogspot.com

Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratégicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisión, ese es el Balanced Score Card en su más simple definición: es un Tablero de Indicadores.

El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formación.
Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias.
A continuacion algunos conceptos sobre "Como implementar el BSC".

1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones.
2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa.
4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo así todas las áreas.
5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas
6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad.
7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico.
8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos aprender para ser mejores en .........?"
10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial.

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Mejor Infraestructura y Menor Costo Logístico - Gestión de la cadena de suministros

Más allá de las estrategias privadas de cada empresa, el abastecimiento general de los productos depende, en gran medida, del estado propio de la estructura y la infraestructura. ¿Es este un verdadero obstáculo? ¿Es posible salvar estas dificultades?
Mejor Infraestructura y Menor Costo Logístico - Gestión de la cadena de suministros - Logistica empresarial - Logsitica comercial


El texto América Latina: Altos Costos Logísticos y una Infraestructura Precaria para el Transporte de Mercancías pone de manifiesto el difícil panorama que representa la carencia de infraestructura de calidad en esta región y las consecuencias que ésta trae en los costos logísticos.

“Con la reducción gradual de los aranceles aduaneros y la proliferación de acuerdos de libre comercio, la logística constituye actualmente una proporción mayor de los costos totales del comercio internacional, representando una parte mayor de los costos que las barreras arancelarias.

Más de 40% de la diferencia de rendimiento económico entre los países de bajo y alto crecimiento tienen relación con la infraestructura existente y el uso eficiente que se hace de ella. Estos elementos —agregan— tienen repercusión considerable en los costos de logística, tanto en lo que respecta a los costos directos de transporte como al nivel de inventarios en stock.

Encuestas realizadas en Latinoamérica revelan que más de la mitad de las compañías entrevistadas mencionan a la infraestructura como un obstáculo grave para el crecimiento y la operación empresarial.
Las cifras al respecto son muy descriptivas: los costos logísticos en América Latina son entre 18 y 34% del valor del producto, mientras que el promedio en los países de la OCDE la cifra es de 9%.

En cuanto a los niveles de inventario, señalan los investigadores, la precariedad de la infraestructura latinoamericana hace que su stock sea más del doble que la Estados Unidos, por ejemplo, que es de 15% del PIB, volumen que le cuesta a estas economías más de 2% del PIB. De acuerdo con sus datos, eliminar este exceso de inventario bastaría para financiar un incremento de 50 a 100% de la infraestructura de un país pobre.

Sin embargo, los autores reconocen que para el desarrollo de infraestructura que enfrente las necesidades de competitividad logística de Latinoamérica se requiere un proyecto bien delineado. De tal manera que cada tipo de infraestructura tenga un efecto distinto en la economía.
Y dimensionan que para que todos los países de América Latina alcance al primero de la región en cuanto a cantidad de obras de infraestructura es necesario un aumento de entre 1.1 y 4.8% del crecimiento anual; mientras que estar a la par del promedio del Este de Asia implicaría aumentos de 3.2 a 6.3%.

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Eficiencia vs. Eficacia. Un cambio de paradigma

“La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..”

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Se dice que la administración es una “ciencia ecléctica”, que los que nos dedicamos a su estudio y difusión somos pragmáticos y oportunistas. Los señalamientos surgen porque, cada vez que aparece alguna teoría o herramienta en otras ciencias como la economía, la psicología, la sociología, etc. que pueda resultar útil para el trabajo empresarial y gerencial, enseguida los “especialistas” las incorporan al sistema conceptual de la administración y a los textos para su enseñanza. Una respuesta pragmática a estas diatribas es que las organizaciones y el trabajo de dirección son sistemas complejos y, para su interpretación y manejo, hay que utilizar e integrar muchos y variados sistemas y enfoques conceptuales y herramientas de diferentes disciplinas científicas.

Sucede que, a veces, paradigmas importados en la “ciencia” y la práctica de la administración, procedentes de otras ciencias, se hacen obsoletos o insuficientes para el manejo de las organizaciones. En esos momentos es que los especialistas en administración deben alertarnos.



La eficiencia es un “paradigma importado” de la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial es la relación entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), su expresión es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente, usted tiene que “producir con los costos más bajos posibles”, o dicho de otra forma, “obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos)”.
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando “afuera” de la empresa, para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.

Ante esto, Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”.
Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese a la gente. La bibliografía sobre el tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las más eficientes en su actividad, pero que no percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en el entorno, no modificaron sus estrategias y, a la larga, tuvieron que salir del negocio.

La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.
La eficacia (o efectividad) hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.

En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.

Cuando se comentaron las tendencias en el marketing, en artículo anterior, se mencionó cómo: la atención personalizada, el servicio de postventa, la satisfacción, el producto “ampliado”, el valor que perciben, son cosas que los clientes aprecian mas que “el precio más bajo”. La gente prefiere comprar una computadora más cara, si puede contar con una red de mantenimiento y atención, que otra más barata, en una empresa que no le garantice lo demás.
La necesidad de que los directivos presten una atención preferente a lo que está pasando en el entorno, más que lo que sucede internamente en su empresa, la resalta Drucker en las siguiente propuesta:
“...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir los directivos es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior...”.
No se trata de que prescindamos de la eficiencia. El uso más racional de los recursos, la reducción de los costos y el ahorro, son objetivos que deben atenderse, no solo por las empresas, sino también por las entidades públicas, ONGs, organizaciones sin ánimo de lucro, en fin por cualquier tipo de organización.
De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo. Un especialista presenta un enfoque interesante, en el que integra ambos enfoques cuando define la “Nueva fórmula del Éxito”, de la siguiente forma:

Éxito = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio

¿Cuál es la lógica de esto?. Sencillamente, que la empresa debe:

Primero, identificar qué es lo más conveniente que debe hacer (para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza);
después, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos):
pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto valor para el cliente.

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Seguridad online

Iniciar 2008 con el pie izquierdo es la cosa más sencilla del mundo. Basta con abrir el correo electrónico que incluye una felicitación para augurar un buen año; haber realizado transacciones, para adquirir obsequios o generar pagos, en la página falsa de un banco o establecimiento comercial; descargar archivos MP3 de una página electrónica para estrenar el iPod que trajo Papá Noel; haber visitado los perfiles de los amigos, con la intención de mandar besos y abrazos invernales, en la red social preferida (como Facebook o Hi5.com).

Estas cotidianas y sencillas actividades en línea abandonarán, quizá para siempre, su carácter ingenuo e inocuo. Con una magnitud que no se había presentado en años previos, 2008 podría convertirse en el año de mayor vulnerabilidad para el estilo de vida digital; lo que se manifestará con la proliferación de amenazas informáticas diseñadas específicamente para redes sociales, videojuegos en línea, mensajería instantánea, sitios de apuestas online, telefonía IP, blogs. “En 2008, veremos ataques informáticos mucho más focalizados en el factor de la vida en línea”, dice el argentino Colin Lawrie, gerente de Operaciones para México de BitDefender, empresa especializada en soluciones de seguridad para hogar y empresas.

Sin que esto signifique, añade, que las transacciones electrónicas –banca en línea, comercio electrónico– vayan a quedar en el olvido de los criminales digitales.El interés de los delincuentes en espacios electrónicos que no parecen ofrecer un buen botín económico, ya que están dedicados a la interacción eminentemente social, no es casual.
No aspiran al dinero inmediato; sino a tesoros que explotarán más adelante y que serán los más redituables en los próximos 12 meses: el robo de la información del usuario (que obtienen en estos espacios sociales) –para venderla después y entonces sí recibir una recompensa monetaria– y el “secuestro” remoto de la máquina para utilizarla en otras iniciativas digitales delictivas (generación de Spam, fraudes, ataques para saturar servidores). Datos del proveedor de software de seguridad Trend Micro señalan que, a la fecha, más de 150 millones de computadoras han sido secuestradas en el mundo.

En lo que toca a potenciales víctimas para robo de identidad o información personal, los criminales saben que tienen un gran menú a la mano: por mencionar tres ejemplos, 420 millones de usuarios de Windows Live Messenger; 50 millones de Facebook y más de 240 millones de Skype.Y para sufrir el robo de datos personales o el secuestro de la PC, en muchas ocasiones, sólo hace falta hacer una llamada por Skype, recorrer perfiles de Hi5.com, o dar clic en una liga electrónica que llega a través de un contacto conocido de la aplicación de mensajería instantánea (por ejemplo: “Descubre quién te bloqueo en su Messenger”).

Así, el llamado “Digital LifeStyle” se convertirá en la puerta de entrada de los criminales digitales. En ese sentido, más que esperar la masiva aparición de innovadoras clases de alimañas digitales, los expertos consideran que las amenazas ya existentes –como todas las variantes de virus y códigos maliciosos– se adaptarán a los nuevos blancos de infección, y desarrollarán variantes y capacidades ad hoc. “Ahora hay que pensar en prácticas y tecnologías de protección que miren al futuro; que consideren elementos como Web 2.0, telefonía IP, mensajería instantánea”, apunta Daniel Salomón, ingeniero de Pre Venta de McAfee México, firma especializada en software de seguridad. Aunque nadie se atreve a calcular las ganancias económicas que podrían obtener los criminales al explotar con mayor énfasis esta vía digital, hay consenso en que las pérdidas que ya registran empresas del todo el mundo sólo pueden crecer.
Una investigación de Internacional Data Corporation (IDC), casa consultora especializada en tecnologías de la información, señala que, para 2007, un ataque de virus representaba un costo promedio de US$ 60.000; US$ 44.000 por un acceso no autorizado; US$ 42.000 por robo de información propietaria; y US$ 10.000 por un ataque de negación de servicio (saturación de servidores).
El usuario común puede enfrentar situaciones aún más trágicas. Al ser víctima de un robo de identidad –la modalidad de crimen digital que mayor crecimiento registra: 300% anual, según IDC–, sus datos podrían ser utilizados para obtener una tarjeta bancaria en Yugoslavia; con la cual se realizarán operaciones financieras en Japón. Para cuando el afectado descubra el timo, quizá la totalidad de su patrimonio bancario esté perdida.

Reducir Costos Logísticos y Aumentar Competitividad

Inversiones, estructura, infraestructura, mayor planificación, son todas claves en la actividad logística. ¿Qué hacer para reducir los costos y aumentar la competitividad? A continuación, algunas recomendaciones.

1. Invertir más y mejor en infraestructura.

2. Adoptar políticas destinadas a mejorar la eficiencia de las empresas que prestan servicios logísticos.

3. Desarrollar políticas y servicios que faciliten el comercio internacional.

Logística aplicada en desastres naturales

La catástrofe es un acontecimiento inesperado, inhabitual y extraordinario que genera al menos durante un tiempo, una desproporción o desequilibrio en las autoridades por la falta, básicamente, de conocimientos de la logística. Por lo tanto una catástrofe será un suceso inesperado que se instaura de forma rápida, que afecta a un sector de la población, que es de gran importancia, que produce importantes destrozos, tanto físicos como humanos, que supone una desproporción entre necesidades y medios de auxilio, y que obliga a la intervención de medios extraordinarios, siendo estas dos últimas, las características fundamentales de una situación de que podemos denominar “catastrófica”. Por lo general los desastres urbanos tienen una consideración especial ya que por la densidad de población, el hacinamiento de ésta, las superestructuras y las redes de comunicación producirán mayor número de víctimas y damnificados que las que se pueden lamentar en un entorno rural, así como las estrategias para su resolución serán más complejas.

Para plantearnos unas estrategias de solución óptimas tendremos que clasificar las catástrofes urbanas en diversos tipos en función de diferentes criterios de clasificación: Naturales - Geológicas - Climatológicas - Bacteriológicas - Zoológicas.
Independiente de su naturaleza, en estas operaciones de emergencia, la logística es requerida para apoyar la organización e implementación de las acciones de respuesta, para que éstas no sólo sean rápidas, sino también ágiles y efectivas. La movilización del personal, del equipo y del material necesario para el trabajo de las organizaciones que brindan asistencia, y hasta las actividades relacionadas con la evacuación de heridos o la reubicación de poblaciones afectadas por el desastre, requieren de un sistema logístico para ser llevadas a cabo eficientemente.

DOS PRINCIPIOS IMPORTANTES
PRIMERO:
Que la Logística para el manejo de los suministros humanitarios no puede ser improvisada en el momento de la emergencia, sino más bien debe ser incorporada como una actividad preponderante en la planificación y los preparativos para emergencia de los países y las organizaciones que trabajan en este campo. La posibilidad de utilizar adecuadamente los recursos disponibles o de poder conseguir aquellos faltantes, depende de una identificación previa de su ubicación y disponibilidad, así como de las fuentes para obtener otros que no estén disponibles. Todos los mecanismos que se utilizarán para normalizar los diferentes procesos, todos los documentos necesarios para registrar la información y permitir el control, seguimiento y monitoreo de los suministros y en general, todas aquellas actividades requeridas para el despliegue logístico durante una emergencia, deben ser preparadas, conocidas y probadas con anterioridad.

SEGUNDO:
Que los diferentes momentos en el recorrido de los suministros, desde su origen hasta llegar a sus destinatarios, sean las organizaciones que atienden las emergencias o los beneficiarios mismos de esta asistencia, constituyen una cadena cuyos segmentos están estrechamente vinculados y que la gestión de cada uno de ellos repercute en los resultados de los demás. Por eso, el manejo de los suministros debe hacerse mediante un enfoque integral que incorpore todos los segmentos de esta secuencia considerando el vínculo y la interdependencia que existe entre ellos.

HAY QUE CREAR CADENAS DE SUMINISTRO Y CONCIENCIA EN EL ESTADO
Hay que crear una cadena de suministro donde el desarrollo e implementación de una cadena de suministros flexible y una red que integre a todos los involucrados en la catástrofe, sean estos industrias fabricantes, pymes, proveedores, transportistas y empleados, que junto a una unidad sin fisuras, es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de la catástrofe donde se puede mantener el éxito competitivo. El emprender este paso es crucial para cualquier gobierno y las empresas, que buscan tomar mejores decisiones de estimación en tiempo real, reducir su inventarios, los costos asociados y acelerar la entrega de productos y servicios. Al hacerlo, las empresas transforman su cadena de suministros desde un ejercicio de trastienda a una operación flexible diseñada para enfrentarse de manera eficaz a las catástrofes actuales.
Estar preparados con una cadena de suministros en red implica los siguientes pasos:
Compartición de información estática o dinámica, incluyendo niveles de inventario, planificaciones, previsiones y documentos de diseño, entre compañías y socios mediante la integración de la Web con sistemas especializados como la planificación de recursos empresariales (ERP).
Realización de transacciones, incluyendo el intercambio de órdenes de pedido, facturas, información de envío, etc., a través de una red como Internet o una red privada virtual (VPN).
Establecimiento de comunidades de negocio, como portales, mercados Web financieros y comunidades de subastas y licitaciones, para permitir el desarrollo de los negocios y la integración a las empresas. A través estos cambios, el Estado y sus gobiernos regionales pueden verse así mismos como una única organización virtual. Los envíos se realizan bajo demanda y justo a tiempo, y el ciclo de pago se simplifica.
Como resultado, las compañías cambian la forma de dirigir las catástrofes y cómo los afectados pueden recibir rápidamente los productos necesarios para poder enfrentar los día venideros después de la catástrofe.
Minimizar los costos fijos: Desplegar activos y recursos buscando flexibilidad. Diseñar los productos para poder intercambiar y estandarizar las piezas. Adoptar y extender indicadores comunes de prestación y estándares de calidad. Localizarse en las gestiones de aquellas actividades de mayor contenido estratégico. Concentrarse en las áreas que aportan el máximo impacto en los negocios. Ejecutar externamente las actividades no estratégicas y no competitivas. Usar planteamientos de "logística fluida": Diseñar los procesos para lograr un flujo continuo de materiales y minimizar los tiempos de ciclo y los niveles de existencias.
Diseñar redes logísticas flexibles: Crear y gestionar relaciones flexibles a lo largo de toda la cadena de suministros. Aprovechar la tecnología de la información para enlazar los procesos entre los socios de la cadena.
Gestión de Fichas de Calidad: Las fichas de calidad son las que especifican las condiciones mínimas físicas que deberán reunir los elementos de asistencia humanitaria.
Gestión de Proveedores: Consiste en la determinación del listado de proveedores que más se ajustan a las necesidades, entregando los elementos de asistencia humanitaria en las condiciones de calidad y cantidad requeridas. La gestión de proveedores también implica la adopción de alianzas estratégicas y acuerdos especiales entre proveedores para obtener una disminución de costos o la inclusión de valor agregado a los elementos entregados.

JUSTO A TIEMPO EN GESTION DE APROVISIONAMIENTOS HUMANITARIOS.
El enfoque “Justo a Tiempo” surge en Europa y Estados Unidos a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que se había ido configurando en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial. Se ha escrito mucho desde entonces sobre este enfoque, pero quizá la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los Ceros Olímpicos, que son: Cero Stock en la cadena logística, Cero Defectos (los que causan exceso de costos e irregularidades que acaban traduciéndose en Stock), Cero Averías (que interrumpen el flujo de materiales y causan irregularidades), Cero Plazos (sólo así se puede llegar a dar el servicio adecuado a los afectados sin incrementar el Stock), y Cero Papel (Significa que la exactitud y la rapidez de la transmisión de la información es la base imprescindible para lograr otros objetivos).
Lo cierto es que en el intento de introducir mejoras que permitan reducir el Stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores.
Cabe destacar por su importancia los siguientes:
Cero Accidentes de Trabajo: Lo mismo que las averías de máquinas interrumpen el flujo de materiales, también lo hacen los accidentes, por lo que es preciso tomar medidas preventivas para evitarlos.
Cero Desprecios por las Capacidades del Personal: Este objetivo indica que es necesario involucrar al personal en los procesos de mejora. Si se quiere lograr un avance continuo y consistente es necesario, cuidar, potenciar y desarrollar las capacidades de quienes trabajen en una cadena de suministros.
Cero Desperdicio de Materiales: El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la institución negativamente, incluso después de que se han entregado los elementos de asistencia humanitaria. En particular, el exceso de inventario y papeleo a través de toda la organización se debe a las irregularidades causadas por excesos inflexibles, mano de obra estática, y políticas y procedimientos organizativos excesivamente rígidos para enfrentarse a unas exigencias del mercado humanitario que cada vez cambian con más frecuencia. El despilfarro de recursos es consecuencia de los “Excesos” cometidos, por ejemplo, con la acumulación de stocks o con procesos y tecnologías mal utilizadas, y de los ineficaces procedimientos de ajuste a las necesidades de una realidad cambiante.
El sistema de aprovisionamiento humanitario no es ajeno al exceso de papeleo e inventario que se produce como consecuencia de las irregularidades a las que debe hacer frente. Estas irregularidades proceden, tanto de la actuación del usuario, como de la del proveedor. La aplicación del enfoque “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos humanitarios, participa de todos los cambios que se han producido en los ámbitos señalados y quizá los integra mejor que ningún otro enfoque planteado hasta ahora. Los objetivos del enfoque “Justo a Tiempo” aplicado en aprovisionamientos humanitarios pueden resumirse en los siguientes aspectos: Entregar partes y componentes “Justo a Tiempo” al usuario, para fabricación o para montaje.
Eliminar todo despilfarro en actividades que no añadan valor al producto en el proceso. Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad. Para la consecución de estos objetivos es preciso obtener del proveedor: Calidad Asegurada: Para conseguirla es necesario poner el énfasis en la selección de un proveedor que disponga de una adecuada capacidad (en cuanto a tecnología y organización) y en desarrollar la relación apropiada que le permita desplegar sus capacidades en la dirección requerida.
Entregas Frecuentes: Para ello, es útil contar con proveedores cercanos, pero también es esencial establecer unas relaciones duraderas que les permitan poner a punto su sistema de producción y los procedimientos que faciliten los intercambios de materiales e información según la filosofía de “Justo a Tiempo”. No obstante, el camino hacia el enfoque de “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos puede provocar ciertos temores y recelos por parte de proveedores, que en algunas ocasiones vienen avalados por experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar.
Estos temores pueden resumirse en: Ver traspasado el Stock de artículos de sus clientes, con sus costes y sus correspondientes riesgos de obsolescencia. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.
A) LOGISTICA DE TRANSPORTE: En operaciones de Prevención y Atención de Desastres, el componente de transporte es utilizado para desplazar cuatro elementos vitales en emergencias: Pacientes, Personal Operativo, Abastecimientos, Equipo especializado en búsqueda y rescate. Toda entidad operativa debe conformar una red de transportes con sub.-redes para el transporte de pacientes, personal operativo, abastecimientos y equipo especializado. Cuando una entidad operativa va a atender una emergencia o va a trasladar elementos para la prevención de las mismas, debe tener en cuenta las siguientes variables: dimensiones y peso de los elementos a trasladar, distancia que debe recorrer, tiempo del que se dispone, capacidad de los vehículos y costos de traslado. Para elegir o adquirir un vehículo, se deben tener en cuenta los siguientes puntos: autonomía de funcionamiento, capacidad de carga, espacio disponible, consumo de combustible, facilidad de mantenimiento y repuestos, facilidad de manejo y operación.
B) LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO: Durante los procesos de almacenamiento de equipos o diferente tipo de abastecimientos debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones básicas: Llevar adecuados inventarios. Proteger los elementos contra el polvo y la humedad. Mantener las bodegas bien ventiladas. Mantener las bodegas con adecuada iluminación. Mantener sistemas contra incendio a la mano. Mantener los equipos y abastecimientos bien organizados. Realizar limpieza periódica. Evitar almacenar materiales combustibles en recintos cerrados. Mantener vías de evacuación despejadas. Mantener bien señalizada y demarcada la zona de almacenamiento. Mantener un adecuado Kit de herramientas. Trabajar siempre con la ropa y el calzado adecuado. Mantener a la mano dispositivos para el manejo de carga como gatos y montacargas. Garantizar que las instalaciones eléctricas e hidráulicas de la zona de almacenamiento se encuentran en buen estado.
Mantener un buen botiquín en la zona de almacenamiento. No mezclar equipos y componentes sin conocimiento técnico. Las paletas de almacenaje ayudan a aislar la carga del piso, evitando que ésta se deteriore por acción de la humedad facilitando el flujo de aire. Existen paletas de madera (menos durables, pero más económicas), de plástico y metal.
+ Cadena de Frío: La logística de los productos congelados tiene ciertas peculiaridades que requieren de la máxima atención por parte de todos los que participan en ella. En operaciones de atención de emergencias, se necesitan trasladar algunos elementos como vacunas, medicinas y alimentos que requieren el sostenimiento de una cadena de frío.
+ Almacenaje: Los productos se deben colocar en las cámaras de almacenamiento de forma que no entorpezcan la circulación del aire. Las cámaras o neveras deben abrirse el menor tiempo posible. Las puertas de las neveras se deben ajustar lo máximo posible.
+ Paletización de elementos fríos: Se recomienda el uso de la paleta 1200x800mm y peso máximo de las unidades de carga de 1000 Kg, con una altura máxima de 2m.
+ Operaciones de Carga y Descarga: Se requiere máxima urgencia en estas operaciones. Los vehículos deben preenfriarse a la temperatura más baja y próxima a la del producto que se va a transportar. El transporte debe contar con instrumentos de medición de temperatura.
C) LOGISTICA DE DISTRIBUCION: La Logística de Distribución implica procesos como los descritos a continuación: La determinación de rutas críticas de distribución con sus respectivos mapas; aspectos relacionados con señalización y seguridad de los elementos a ser distribuidos; adopción de estrategias de distribución de elementos de asistencia humanitaria entre personas afectadas; entrega de elementos a los afectados directamente; entrega indirecta a través de los líderes comunitarios; distribución masiva de elementos a través de medios aéreos como paracaídas. La logística de distribución debe tener en cuenta los mecanismos de control y seguimiento de los elementos entregados en la comunidad afectada, es decir, planillas, tablas de control y tablas de seguimiento, entre otros.

RECOMENDACIONES EN EL ALMACENAMIENTO DE MEDICAMENTOS.
Tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Deben almacenarse en áreas alejadas de alta contaminación. La zona de almacenamiento debe facilitar la movilidad de cajas Asignar áreas específicas para los medicamentos que requieran refrigeración y control especial. El método de ordenamiento debe ser adecuado para facilitar el control de las fechas de vencimiento. Debe observarse cualquier evidencia de inestabilidad de los medicamentos: Precipitados, turbidez, crecimiento de hongos, separación de fases en emulsiones, cambios de color, indicios de oxidación. Los medicamentos fotosensibles deben almacenarse protegidos de la luz. Los medicamentos termolábiles deben almacenarse a temperaturas adecuadas, sin que las mismas varíen mucho.
Los medicamentos inflamables deben almacenarse en sitios que posean una adecuada ventilación, temperatura y humedad controladas. Para aquellos medicamentos que requieran de refrigeración, los cuartos fríos, los refrigeradores y los congeladores deben protegerse contra los apagones mediante generadores eléctricos de emergencia.

Aumentando la eficiencia en la cadena de suministro - Gestión de la cadena de suministro (SCM)

Maximizar la productividad de las salas de venta, reducir los inventarios y la complejidad de la cadena de suministro, disminuir los costos operacionales, además de mejorar la reposición de mercadería, son importantes desafíos para la industria del retail…hoy es posible de concretar mediante la incorporación de mejores herramientas tecnológicas.

Aumentando la eficiencia en la cadena de suministro - Gestión de la cadena de suministro (SCM)


Un amplio horizonte de avances en tecnología permite hoy proveer al negocio de datos de valor en tiempo real, acerca de todos los movimientos que ocurren o afectan a la cadena productiva, de abastecimiento y de logística. En un momento en el que la globalización es el contexto de la industria del retail, grandes cadenas de supermercados multiplican filiales y salas de venta en cada región del continente, lo que ha tornado imprescindible la incorporación de plataformas eficientes y sistemas TI para soportar en forma integrada los movimientos que involucran a cada supermercado, a sus proveedores y a sus clientes.

En los años 80, la industria TI logró reducir significativamente los gastos logísticos tras la generalizada adquisición de softwares que hicieron más eficiente la ejecución y manejo de los inventarios. Más tarde, hacia 1995 el escenario se hizo más complejo y los proveedores externos necesitaron una herramienta TI que procesara en forma rápida y automática la información de cada producto y elevar así la confiabilidad de los inventarios, todo con el propósito de evitar quiebres de stock, así como mejorar las prácticas y la calidad del servicio al cliente, en el sentido de aumentar el nivel de cumplimiento de entregas.

Hacia el 2000 se hicieron más complejos los procesos internos de los almacenes (entradas y salidas) y por ello se desarrollaron nuevos sistemas lo suficientemente flexibles para soportar movimientos y controlar inventarios, además de brindarle velocidad a los procesos y permitir mapear en sistemas cada acción. Hoy es necesario sincronizar pedidos e ingresos, sin interrumpir o perjudicar movimientos paralelos. El mercado cuenta con herramientas perfeccionadas para la colaboración entre proveedores y clientes, para el control de recursos humanos y de recursos robotizados; y aplicaciones que permiten atender ítems como el transporte y tareas como la distribución de patio o estacionamientos.

Los avances de esta generación se basan en tecnología de radio frecuencia (RFID), que permite incorporar un dispositivo o sensor en cada producto y suministro, de modo de enviar información exacta y coordenadas geográficas mediante satélite hasta un sistema integrado que permite monitorear los movimientos inbound y outbound. Estos sistemas no sólo se aplican a productos concretos como una pallet de cajas de detergente o una bolsa de tierra de hojas, sino también a documentos en trámite como órdenes de compra y facturas. Innovadores sistemas de TI permiten hoy acceder a una modalidad de administración colaborativa de inventarios, en la que participan proveedores, clientes y subcontratistas o outsourcing, permitiendo entregar visibilidad en 360 grados de la cadena de suministro.

Estos avances permiten sacar provecho de las plataformas ya existentes en las cadenas de supermercados, así como planificar, monitorear y responder ante imprevistos. Aunque toma algo de tiempo el lograr estar en línea con todos los actores de la cadena, los beneficios y reducción de costos ya han sido comprobados con éxito en Europa y Asia-Pacífico. Nuevas aplicaciones permiten mejorar la rentabilidad de la operación, coordinar de manera eficiente el flujo de información, controlar eventos, así como optimizar la flexibilidad, el costo y la velocidad de los procesos logísticos. Hoy es posible monitorear los almacenes, concebidos como procesos de negocios y centros de distribución; con aplicaciones tan específicas que incluso segmentan a los proveedores estratégicos de los no estratégicos, de acuerdo a su tamaño en facturación y volumen de mercadería, además de la modalidad de comunicación que emplean (sea mediante teléfono, fax, e-mail o portal web).

De este modo, el supermercado transfiere la responsabilidad de administrar el inventario a sus proveedores, implementando una cadena de suministro integrada. Entre los beneficios ya cuantificados, se destacan: una mejor comunicación en un 30%, reducción del esfuerzo manual en la compra en un 10 a 15%, reducción de inventario en un 7 a 10%, reducción en el tiempo de entrega de hasta un 15 a 20%, y disminución de los costos de transportes en un 15%; lo que obviamente redunda en una mayor rentabilidad del negocio. Las nuevas herramientas permiten fortalecer la relación con proveedores, identificar puntos críticos y aplicar inteligencia en los movimientos, controlar el desempeño de los RR.HH., satisfacer al cliente con entregas en tiempo y forma requeridos, y disminuir la incertidumbre.

El ejecutivo responsable hoy puede mantenerse al tanto de todos los movimientos en forma remota incluso a través de su teléfono móvil, smartphone o tablet, recibiendo avisos de alerta jerarquizados según urgencia y riesgo, recibir soluciones recomendadas y evitando los ya conocidos “bomberos” para apagar incendios que pudieron ser prevenidos a tiempo, sin poner en peligro el futuro de su negocio.

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Logistica Inversa

Existen varias o diferentes definiciones de logística inversa, que tiene varias nombres o apodos como retrologistica, Logística Inversa, gestión de devoluciones, recuperación y el reciclaje, o logística verde dependiendo del sector industrial. La definición que más se ajusta a lo estudiado y aprendido es la siguiente: “El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, asi como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación”.

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible. Se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de la vida útil del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. Se verá la obligación de recuperación o reciclado de muchos productos, bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico, entre otros, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.

La logística inversa engloba una multitud de actividades, algunas son puramente comerciales – ecológicas evitando con esto la destrucción del medio ambiente y el posicionamiento de la marca comercial como respetuosa con el medio ambiente. La logística de reversa es un proceso continuo y paralelo a lo logística tradicional, la diferencia es la dirección del flujo de suministros y productos terminados que se contraponen entre si, por ejemplo un producto final que no fue vendido o que no fue consumido tiene que regresar al punto inicial o alguna etapa intermedia en la cadena de suministro para ser re-utilizado o destruido con el fin de reducir costos de almacenaje, mantención o robos etc , por ejemplo el retorno de materia prima , productos terminados tienen que destinarse una bodega especial, un centro de depósito para productos devueltos por diferentes motivos, preparar un LAY-OUT especial en bodega, o simplemente reducir los metros lineales de bodega que originalmente fueron destinados para almacenar productos.
El traslado de mercadería peligrosa por las carreteras o cualquier medio de transporte implica que tiene que cumplir con las legislaciones impuestas por los organismos que fiscalizan el traslado de estas mercaderías, materia prima o productos terminados que son clasificados por Naciones Unidas como carga. En estos tiempos la logística reversa representa un campo poco explorado por la mayorías de las empresas y la idea principal de la logística reversa es la de agregar valor de alguna naturaleza principalmente un valor monetario en la gestión de post venta o post consumo. La logística de retorno se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos y se encuentra a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, la logística inversa incluye también la retirada de desechos industriales, productos reciclables, perecederos o materiales completos. Toda esta operatoria en la cadena de suministros es muy costosa y requiere especial hincapié por parte de la administración ya que hasta el momento es una de las áreas menos consideradas.
El desarrollo de la logística reversa ha crecido en el ultimo tiempo debido a las altas tasas de devoluciones que tienen las empresa comerciales o de retail, debido a la alta competitividad que existe en ese nicho comercial, ayudado también por la exigencias que tiene el consumidor final y por la legislación que lo apoya principalmente por la ley del consumidor y organizaciones. Actualmente los minoristas están desarrollando soluciones para reducir las devoluciones y mejorar la gestión de estas, las cadenas mas grandes también están explorando en la logística reversa para reinsertar devoluciones en la cadena comercial reduciendo los costos y es posible obtener o recuperar el valor comercial. Las empresas comerciales de retail a través de una buena implementación y desarrollo de una política de devoluciones en la cadena de suministros puede transformarse en una ventaja competitiva y poder fidelizar a los clientes, Esta política se puede manifestar a través de un manual de procedimientos, lo que llamaríamos logística aplicada en la cadena de abastecimiento. Para lograr una eficiente administración de la logística inversa es necesario tener claro los siguientes puntos tanto a nivel de producto como a nivel de gerencia y servicio al cliente.
La logística reversa se debe considerar como un aspecto estratégico por las empresas ya que se puede lograr un ahorro importante en los costos, daños al producto y ciclos de tiempo, así como la percepción de un servicio post venta deficiente. El diseño del producto debe ser desarrollado pensando también en que el proceso de la devolución sea lo mas práctico posible. Es importante centralizar las devociones en CDC ya que se logran importantes economías y eficientes resultados en la especialización del personal que clasifica los productos en devolución. Otro punto importante es el tiempo de procesamiento de las devoluciones, generalmente este trabajo es problemático por el excesivo trabajo y por la gran información que fluye, ya que llegan los productos en forma separada y no siempre se devuelven en sus envases originales.
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