Saber decir, saber negociar

En toda negociación interviene un poder real -entendido como la sumatoria de los recursos estratégicos disponibles para un caso en cuestión- más la capacidad oratoria para comunicarlo, tanto sea potenciando las fortalezas como disminuyendo las eventuales debilidades.

Lo primero fue la Palabra, como dice San Juan, y no la acción, como escribe Goethe.

En la medida en que la palabra se torna instrumento del pensamiento se transforma en vehículo de la elocuencia y la retórica.La Oratoria -el arte de persuadir con la verdad- gira entre la Estética y la Lógica.
La oratoria en un arte perfectamente reglado.
Saber algo no es idéntico a saber decirlo. Esta es la importancia de la comunicación oral.
Hablar persuasivamente para transmitir una determinada imagen o idea no es un lujo sino una necesidad. El 90% de nuestra vida de relación consiste en hablar o escuchar; sólo el 10% en leer o escribir. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, su teoría implícita de negociación.
No obstante se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa.
La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.
La nueva teoría de la negociación -la integrativa- trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes.
Se debe entender que la cooperación no significa que no exista competencia, pero es un método con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias más constructivamente.

En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo. Y en las tres instancias la capacidad oratoria puede representar la ventaja competitiva.
Los actores son los elementos fundamentales en la negociación, debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos o más que intervienen con todas sus características personales.
A los negociadores no sólo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cómo lo dicen.
La negociación es un proceso de comunicación interpersonal en el que saber utilizar correctamente el lenguaje verbal y no verbal facilita el entendimiento, capta la atención de la otra parte, al mismo tiempo que nos puede ayudar para condicionar y predisponer hacia un futuro acuerdo.
La divergencia es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta.
Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean.
Estas pueden presentarse por problemas de comunicación, por estructura o por características personales de la contraparte.En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada.

La voluntad o búsqueda de acuerdo, es el resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

Conociendo el Benchmarking

El Benchmarking es más que una comparación, un proceso de imitación o un método para ponernos al día. El Benchmarking es parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto, y no supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo.

El Benchmarking no se reduce únicamente a evaluar si algunos conceptos o productos son semejantes o no, sino que puede aplicarse a estrategias, métodos de trabajo y procesos.
Según Robert Camp, es una comparación que puede hacer una organización o empresa dentro o fuera de ella y dentro o fuera del sector. Además del proceso de gestión de cambio, brinda una oportunidad para la innovación y la creatividad, y finalmente un proceso continuo de mejora de estrategias, practicas, procesos, servicios o productos.

El Benchmarking permite la comparación con el mejor, analizar cualquier proceso crítico de una organización. “El mejor” se define como un modelo de excelencia en el área elegida para mejorar y el Benchmarking se utiliza para encontrar a los mejores dentro o fuera de la organización.
El Benchmarking es el resultado de una serie de actividades de manera sistemática y continua con el objeto de:

- Identificar puntos de referencia
- Compararse con ellos
- Identificar e implantar mejores prácticas para convertirse en “el mejor”

Objetivos del Benchmarking
- Mejora de procesos de negocio
- Reducción de costos
- Incrementar la disponibilidad / tiempo útil de la instalación y su fiabilidad
- Medir, monitorizar, mejorar la satisfacción de los clientes, de los empleados y de la sociedad

Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la mayoría de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se trata de fomentar una sana cooperación, ya que cualquier organización tiene algo que aprender y algo que enseñar.

Así los tipos de Benchmarking son:
Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por diferentes áreas de una misma organización. En este tipo se supone una práctica segura y económica antes de aventurarse al externo, fomentando una cultura de cooperación. Se suele emplear en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades públicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezas.
Externo: Consiste en la comparación entre actividades funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos.

El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparación de una empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar.

La búsqueda en este tipo de Bench no está restringida a una aplicación sino a un método o práctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso específico.

Se puede ejemplificar con Xerox que ha trabajado con empresas como American Express (proceso de facturación y cobro) Florida Power and Light (proceso de calidad) etcétera.Asimismo, en el Benchmarking Externo Competitivo se hace el análisis de productos, servicios o procesos de la competencia. Es común comparar las prácticas y/o procesos de negocios entre unos y otros. Esto obliga a que se establezca un código de conducta que fije unas reglas para llevarlo a cabo.
Hoy en día, en algunas empresas ha llegado a ser una práctica común, conociendo este proceso como Consorcio de Benchmarking, es decir un grupo de competidores que comparan indicadores clave de rendimiento relativos a varios procesos de negocio. Por lo regular lo establece un consultor externo.

Las etapas del Benchmarking
Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a seguir. Según el Juran Institute, el método se basa en un estudio riguroso y pormenorizado de datos, y en un análisis de la información, para adquirir conocimiento y adaptarlo a la organización.

En conclusión, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender de los mejores y enriquecer los procesos de la compañía o institución.

Planificación de Ventas

1. TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS
Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de Información. El primer paso en la planeación es recopilar información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercute en las necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.
Fijación de Objetivos. Cando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.
Desarrollo de Estrategias. En su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.
Desarrollo de Políticas. Las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.
Desarrollo de Programas. Los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa: la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento de Procedimientos. Los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.
Presupuestación. Es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.

2. IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeño de ventas.
El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planeación sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera desviación del plan.

3. TÉCNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS
Se emplea en las compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial.
El Método de Precios Unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico cuando:
El número de línea de producto es limitado.
El Precio de venta es relativamente alto.
Método del Monto de las Ventas. Con éste método se planifica las ventas en términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compañía deben considerarse varios factores:
Medio ambiente externo.
Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante el próximo periodo.
Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.
La tendencia de la población en el área de comercialización.
Probable inflación o deflación.
Cambios esperados en la situación competitiva.
Estilos tecnológicos esperados.

4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.
El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales:
Etapa de Planificación. Incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la forma de alcanzarlos.
Etapa de Ejecución. Incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.
Etapa de Valoración. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración; es decir, la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, a temas operativos; tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.
Ámbito de la Organización de un Equipo de Ventas
A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes.
La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

5. ÁREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizá, se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones.
El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.
Establecimientos de Sistemas de Informes. Los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informará al respecto.
Desarrollo de Estándares de Desempeño. Los estándares de desempeño especifican como deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en forma adecuada, si esa es la norma para la compañía.Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares.
Medición del Desempeño. El sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en dólares o la participación de mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.
Toma de Acciones Correctivas. Cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.
Recompensa. Entre la recompensa para un desempeño superior se encuentran los premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas, o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos.

Análisis FODA, Herramienta Indispensable para la Competitividad

La creciente competitividad en el sector empresarial, ha originado la creación y el desarrollo de diversos métodos de análisis a través de los cuales, las compañías buscan estar siempre a la vanguardia, mediante el estudio del entorno económico, social, financiero y político entre otros, actividad que resulta indispensable para el mantenimiento y evolución positiva de la vida organizacional, sin embargo, no sólo podemos observar hacia el exterior de la empresa, y dejar a un lado la parte interna, pues ésta es el principal motor y difusor constante de la labor que la compañía desempeña.

La implementación de un adecuado método analítico es un factor indispensable para la elaboración y óptima aplicación de cualquier estrategia pues favorece la exploración de las interacciones entre las características particulares de una institución y el entorno en el cual se encuentra inmersa.

En este sentido, El FODA es una herramienta de análisis que permite conformar un esquema de la situación actual de una empresa, evaluando por un lado, las fortalezas y debilidades internas y por otro las oportunidades y amenazas externas. En el primer caso, se deben hacer explícitas las realizaciones y las áreas de oportunidad sobre las cuales se tiene algún control; mientras que en las segundas, se deberán determinar las oportunidades que ofrece el entorno y las amenazas que se deben enfrentar.

El término FODA se conforma de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, su finalidad es obtener un diagnóstico preciso de una organización que permita en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El análisis FODA tiene diversas aplicaciones y puede ser utilizado por todas y cada una de las áreas de la institución y en diferentes unidades de análisis como: producto, mercado, producto-mercado, línea de soluciones, servicios etc.
Las conclusiones obtenidas en el análisis FODA, podrán ser útiles en estrategias de negocios, de mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas y cualquier otra que califique para ser incorporada en el plan de negocios.
De acuerdo al análisis FODA, el estudio consta de dos partes: La primera contempla la exploración interna de una empresa, incluyendo: dirección, productos y/o servicios, mercadotecnia, recursos humanos, investigación y desarrollo, finanzas y manufactura, tomando siempre en cuenta la naturaleza de la entidad por lo que las áreas de estudio podrían variar. La segunda parte o división se enfocará en la indagación del entorno: desde la competencia hasta la situación legal, social, económica, religiosa y política de la región donde ésta se encuentre.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Ambos términos conforman la primera división del análisis FODA, a través de los cuales se buscará enumerar los logros de la compañía, su fuerza y actividades consolidadas que pudieran considerarse como destacables. Asimismo, deberán incluirse las debilidades es decir: los puntos vulnerables de la organización, los problemas o aspectos que requieran mejorías.
Algunas preguntas que podríamos plantearnos son: ¿en qué aspectos nos encontramos funcionando excelentemente?, ¿en qué aspecto superamos a nuestra competencia? ¿cuáles son los puntos que debemos mejorar? ¿qué área presenta conflictos?.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La parte externa del análisis FODA se refiere a las oportunidades que ofrece el entorno así como las amenazas que pudieran representar un problema para la organización, mismas que se deben enfrentar. Con respecto a este rubro, lo ideal sería aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan y minimizar o anular las circunstancias negativas.

Finalmente, el análisis FODA bien desarrollado y aplicado de manera efectiva como parte de la planeación de una estrategia, ofrece una visión clara y la perspectiva de un futuro próximo que puede resultar benéfico para aquella organización que lo utilice. Dicho análisis coloca además, a la entidad al frente de sus competidores, otorgándoles argumentos clave para alcanzar las metas y objetivos planteados.

Mapas Mentales en la Planeación Estratégica

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Las exigencias de la vida moderna, dinámica, competitiva y llena de información, han dirigido a la sociedad en general, y a los corporativos, en particular; a buscar nuevos modelos, técnicas y sistemas que permitan una planeación de sus actividades de forma estratégica y eficiente.


En este contexto surgen los Mapas Mentales, bajo un concepto que parte de la premisa de que todos actuamos conforme a nuestros modelos y criterios de pensamiento, y representamos lo que percibimos creando nuestros propios modelos, ideas y asociaciones de imágenes que nos faciliten "acceder", dentro de nuestra memoria, a una información específica.
Los mapas metales son una herramienta que permite la memorización, organización y representación de la información con el fin de facilitar los procesos de aprendizaje, administración y planeación organizacional, así como la toma de decisiones. Los mapas mentales fueron desarrollados por el psicólogo inglés Tony Buzan, quien actualmente es considerado el Padre de los Mapas Mentales y es el más reconocido experto, a nivel mundial, en el campo de la inteligencia. Buzan desarrolló esta técnica con el fin de ayudar a los estudiantes a tomar notas, basándose únicamente en palabras clave e imágenes.
Buzan define los mapas metales como una representación gráfica, similar a una neurona; de un tema, proyecto, idea, conferencia, o cualquier otra cuestión. El Mapa Mental combina palabras clave, dibujos y colores; y establece conexiones entre ellas. Esta técnica se genera mediante la asociación de ideas, pues una vez ubicada la idea central, se desprenden de ella ramificaciones correspondientes a las ideas que se relacionan con la idea principal. Dichas ramificaciones muestran los distintos aspectos, dimensiones o variables de un mismo tema.


En la planeación estratégica, un Mapa Mental nos puede ayudar a representar gráficamente todas las actividades tendientes a la realización de un objetivo, mostrándonos, además, “microactividades” que se desprenden de cada actividad. Sin embargo, esta técnica de planeación va más allá, pues además de que permite entender más fácil un concepto por medio de la visualización, nos posibilita familiarizarnos con éste de forma más efectiva, de tal forma que ninguna de las variables relacionadas con la idea central escapen de nuestro control. Según el sociólogo mexicano Antonio Emmanuel Berthier, “esto ocurre gracias a que la actividad lógica y racional controlada por nuestro hemisferio izquierdo se ve complementada por la capacidad creativa y la disposición emocional hacia los objetos, reguladas por el hemisferio derecho”.
En la planeación por objetivos, los mapas mentales nos permiten organizar la información relevante y ubicar las necesidades que debemos satisfacer, así como los recursos con que contamos. Además, nos ayuda a ser proactivos en vez de reactivos, en la formulación de estrategias a seguir para el logro de ciertos objetivos.

Las ramas de los mapas mentales, que en planeación estratégica bien podrían ser llamados ejes estratégicos, pueden contener tantas ramificaciones como sea necesario, de forma que representen las variables que requerimos tener bajo control permanente. Incluso, este tipo de mapas permiten utilizar colores para ubicar las variables a las que es necesario poner mayor atención, por tratarse de un “foco rojo” sobre el que hay que estar alerta por ser una variable exógena, es decir, aquellos aspectos que no dependen meramente de nuestro trabajo sino del contexto en el que se inserta nuestra actividad. Así entonces, se puede realizar una especie de “semaforización” en la que cada variable se ubica según su grado de importancia en el desarrollo de nuestras estrategias.

Estas son algunas instrucciones para elaborar mapas mentales, según Berthier:

1.- Utilizar un mínimo de palabras posibles.
2.- La idea central debe estar representada con una imagen clara que sintetice el tema general del Mapa Mental.
3.- Ubicar, mediante brainstorming, las ideas relacionadas con la idea central.
4.- Enlazar las ideas relacionadas con la idea central, mediante ramas.
5.- Utilizar iconos y elementos visuales que permitan diferenciar y hacer más clara la relación entre ideas.
6.- Utiliza letra de molde.

El siguiente gráfico muestra un ejemplo de un Mapa Mental con ejes estratégicos básicos. La idea principal es el tema Medios de Comunicación, las ramas que se desprenden o ejes estratégicos son Medios Impresos y Medios Electrónicos, y estos a su vez tienen subramas como Revistas, Periódicos, Radio, Televisión y Portales de internet.








Es importante mencionar que en una presentación realizada en Madrid, España, en 2002, Buzan dio a conocer los resultados extraordinarios que la implantación de su método de Mapas Mentales, ocasionó a compañías multinacionales como IBM, Oracle, Walt Disney y Boeing, así como a entidades gubernamentales como el Gobierno de Singapur. Y es que dichas compañías, según el psicólogo, obtuvieron beneficios tales como el ahorro de millones de dólares en costos por el desarrollo de proyectos, e incluso algunas corporaciones generaron diversas innovaciones que permitieron menores inversiones de capital humano y monetarias.

Se puede decir que más allá del uso que se le dé, el Mapa Mental es ante todo una herramienta creativa que despliega nuestra capacidad de dar forma a nuestros pensamientos, ya que involucra tanto las asociaciones lógicas como las emociones que generan en nosotros los objetos.

Product Management

¿Qué tan Necesaria es la Administración en un Artículo?

A través del tiempo, la forma de hacer negocios ha adquirido nuevas perspectivas y se ha apalancado de diversas prácticas, teorías, tecnologías y demás herramientas que prometen hacer rentables a las compañías. Sin embargo, el fin último y la razón de existir de las empresas sigue siendo el mismo: hacer dinero a través de la producción y comercialización de un bien o servicio que satisfaga la demanda de los consumidores.

Para lograr la meta de cualquier organización existen un sinfín de actividades, adicionales pero indispensables, que pueden desarrollarse en torno a ésta tales como publicidad, relaciones públicas, cabildeo y, por supuesto, la mercadotecnia.

En este sentido, la mercadotecnia o marketing es la función que tiene por objetivo identificar las necesidades y deseos de los clientes, así como determinar los mercados meta que mejor pueden servir a la empresa, además de diseñar los productos, servicios y programas apropiados para servir a dichos mercados.
La mayoría de las veces se piensa que el marketing es sólo vender y anunciar, y la percepción anterior se ha dado debido a que todos los días los medios bombardean a la sociedad con comerciales de radio y televisión, anuncios espectaculares, publicidad en revistas y periódicos e inclusive los tan indeseados mails masivos para promocionar cualquier artículo. No obstante, la venta y la publicidad son herramientas complementarias de la mercadotecnia.

Hoy en día, resulta importante entender el marketing no bajo la premisa antigua y caduca de lograr una venta por el sólo hecho de vender, sino con base en un nuevo esquema que advierte la satisfacción de las necesidades del cliente. Si el mercadólogo conoce bien las exigencias de su audiencia, será capaz de desarrollar bienes que ofrezcan mayor valor, a precios adecuados (basado en el valor del mercado) y que se distribuyan mediante los canales apropiados a través de una promoción efectiva.
Es también necesario un el método para la administración integral del portafolio, mercadotecnia y comercialización de productos y servicios, mejor conocido como Product, Marketing y Comercial Management. Lo anterior se puede definir como la integración de algunas de las prácticas más importantes en la gestión de negocios utilizadas en varios países, y las cuales brindan un panorama general de las 3 disciplinas involucradas en los objetivos toda empresa:

1) PRODUCT MANAGEMENT (gestión del producto o servicio): Considera la conceptualización, definición, diseño, desarrollo y lanzamiento de productos o servicios de la empresa, tanto para nuevos lanzamientos como para la administración del ciclo de vida, desde diversos puntos de vista enfocándolos a cada mercado.
2) MARKETING MANAGEMENT (gestión de la mercadotecnia de productos y servicios): Considera los aspectos de la oferta comercial para la generación de demanda en el mercado, la componente de comunicación de mercadotecnia (marketing communications) y su correlación con la gestión del portafolio para lograr ofertas y programas de ventas atractivos.
3) SALES AND COMMERCIAL MANAGEMENT (gestión de las ventas y desarrollo comercial): Considera la gestión de los procesos de negocios que están orientados al cliente (ventas, servicio y soporte), así como todos los elementos para llevar a cabo las interacciones de negocios con el mercado y lograr participación.

Para comprender mejor el concepto de product management, se puede empezar por definir qué es un producto, describiéndolo como "cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad". Con base en lo anterior, el desarrollo del producto es el proceso de diseño, construcción, operación y mantenimiento del bien o servicio, lo que da base a la administración o gestión del artículo.
Si una compañía no tiene una filosofía, cultura y disciplina sobre la administración del producto, se enfocará más a producir y manufacturara artículos que probablemente no sean los más efectivos para registrar ganancias, ya que no satisfacerán las demandas ni exigencias reales del mercado ni brindará un beneficio real.

Siguiendo lo anterior, es necesario que el Gerente del Producto (Product Manager) se involucre en todas las áreas del negocio, con la finalidad de que conozca a la perfección cómo se maneja cada una y los objetivos que persigue con base a la estrategia de la compañía. Así, la administración del producto debe servir para alcanzar la meta que toda organización persigue, siendo un elemento sin el cual las empresas no podrían subsistir en un mercado globalizado.

Confianza + Tecnologia

Con todos los problemas que tuvieron que afrontar las ".com" el pasado año, internet sin embargo ofrece servicios asombrosos. Tipee unas cuantas palabras en un motor de búsqueda y obtendrá una lista de websites relacionados de todo el mundo. En segundos un usuario puede hacer una investigación que podría haber llevado meses cuando lo único disponible eran las "antiguas" bibliotecas. Así, la búsqueda es la segunda mayor actividad en Internet, luego del e-mail.
Extrañamente muchos buscadores bien diseñados han fracasado. Excite está en con serios problemas financieros y algunos analistas creen que cerrará. Web Crawler, Lycos e Infoseek también han cerrado se han anexado a otros buscadores. Uno de los nombres más importantes, Altavista, ha sufrido una terrible caída de su market share.
Pero allí está Google.com, haciendo su camino hacia el tope del batallón. Jupiter Media Metrix, el servicio de medición en la web reportó en julio que Google fue el primero de la lista, por sobre GoTo, Ask Jeeves y Altavista (no estuvieron incluidos en la medición sitios de búsqueda con portales asociados como Yahoo). Además Google está en el puesto número 15 de los sites más visitados con 15 millones de usuarios.
No obstante la información de sus finanzas son limitadas la firma de Mountain View, Ca. Afirmó volverse rentable a partir de este año, siendo la envidia de la mayoría de las no rentables .coms.
Con una combinación de un servicio de alta calidad en búsquedas y una alta credibilidad entre los usuarios Google ofrece algunas lecciones de negocios muy valorables, no solo para sitios de búsqueda sino también para otros tipos de servicios de internet de acuerdo a los enunciados de dos profesores de Wharton.
" Google es un poco inusual respecto de otras .com porque compite basándose en la performance y no en el brillo" dice David C. Croson, profesor de operaciones e información. "Es simplemente el mejor en búsqueda. Puede encontrar páginas que otros no cuando Ud. busca 30 vees al día como yo, performance es lo que interesa.
Para cualquier motor de búsqueda, el problema es se minucioso y finamente enfocado al mismo tiempo. Ningún usuario quiere pasar a través de cientos de miles de hits, pero el motor de búsqueda produce solo resultados manejables probablemente desperdicie objetivos valuables. " Google se convirtió en una multitudinaria web porque es simple y funciona", proclamó Wired recientemente.
Los detalles de la metodología de búsqueda de Google son propietarios y secretos, pero la compañía dice que su tecnología registrada de PageRank busca páginas que contengan las palabras buscadas por el usuario y luego las clasifica de acuerdo a "votos" generados en el tiempo que la página ha existido en internet.
"En esencia Google interpreta un link desde una página a A una página B como un voto de la página A a la página B" Además Google clasifica las páginas que captan votos y las más importantes tienen mayor peso. Los rankings están influenciados por la importancia de las palabras encontradas en las páginas, basadas factores tales como la posición y el tipo de letra utilizada.
La tecnología de Google usa la inteligencia colectiva de la web para determinar la importancia de una página" dice la compañía. "Google no utiliza editores o sus propios empleados para juzgar un site".
La compañía fue fundada en Setiembre de 1998 por Larry page, de ahora 28 años, y Sergey Brin de 27. Cada uno de ellos son PhD de la Universidad de Stanford en Ciencias de la Computación.
Ellos recibieron financiamiento de la firma de venture capital Kleiner Perkins Caufield & Byers and Sequoia Capital, así como también de la propia Stanford.
Este año la buscando una dirección con experiencia en tecnología contrató a Eric E. Schmidt como CEO en Agosto. Schmidt de 47 años era Director de tecnología en Sun Microsystems y más recientemente CEO de Novell.
Los analistas dicen que Google ha ejecutado sus políticas frugalmente, sin caer en campañas publicitarias masivas típicas de la mayoría de las ".com" de 1999 y principios del 2000, ni tampoco en los recortes que debieron hacer sus rivales.
Los "buscadores" reciben la mayoría de sus ingresos de la publicidad. Algunos observadores dicen que Google le hizo frente al difícil año mejor que sus competidores porque depende de avisos "solo texto" adosados a sus búsquedas de palabras. Este es un nicho publicitario en desarrollo dado la dificultad de que un usuario esté interesado en él, mientras que la publicidad a través de banners utilizadas por otros buscadores se ha convertido en menos redituable, la mayoría de los usuarios la encuentran intrusiva y simplemente la ignoran.
Google dice que recibe la gran mayoría de sus ingresos de acuerdos de licencia con aproximadamente 130 otras compañías. Yahoo, por ejemplo, acude a las búsquedas de Google cuando su propia máquina de búsqueda no produce un buen resultado de acuerdo a las palabras clave indicadas por el usuario.
Publicidad y licenciamiento son más valiosos si la el buscador atrae a muchos usuarios. Además de la búsqueda efectiva Google ganó la lealtad de los usuarios manteniendo las búsquedas libre de conflictos de interés.
Muchos buscadores venden los espacios importantes de visualización a páginas específicas. Así el primer resultado que se ve son aquellos de sus "sponsors" en lugar de los más relevantes. Los defensores de esta política dicen que "el que paga hace que las búsquedas sean mejores". Un web site debe pagar a los buscadores cada vez que hay un click en él, así el site tiene un incentivo financiero para estar seguro que es relevante para un usuario. Pero los grupos de consumidores han criticado la candidez de esta práctica.
Google vende "links sponsoreados" los cuales son visualizados de acuerdo a los términos de búsqueda del usuario, pero expuestos en modo importante y por separado de los resultados "normales".
Algunos buscadores como Altavista permiten a los usuarios excluir a los sitios sponsors pero no da la opción de no visualizar los más importantes, dice el profesor de marketing de Wharton David C. Schmittlein.
De acuerdo a las palabras de Schmittlein, el sponsoreo se convierte en parte del gran problema de la pobre atención, como en los casos del pasado de los sitios de viajes donde los usuarios fueron "conducidos" a líneas sponsoreadas que no ofrecían los vuelos más baratos.
Los usuarios de Internet tienen una serie de pareceres hoy que hay que atender: No están las compañías de Internet instalando en nuestras computadoras muchas cosas no deseadas como los cookes? Está siendo vendida nuestra información personal o hábitos de búsqueda? Porqué somos víctimas del spamming? Así como no se les cuenta a los usuarios qué pasa detrás de la pantalla, ellos pueden tomar o no un servicios de Internet basados en el sentimiento general de ser tratados justamente.

Criterios para la tercerización en transporte terrestre

El transportar todo tipo de carga de manera eficiente de un punto a otro es una de las prioridades que ha cobrado alta relevancia en la actualidad de la cadena logística. El tiempo de envío de la mercancía, la seguridad y la definición clara de lo que se va enviar es una tarea que se ha dejado en manos del outsourcing o tercerizador. La decisión de en qué manos se deja el producto y qué es lo que se le está otorgando a esa figura es también un factor clave dentro de las compañías, por lo que se debe poner especial énfasis en cada una de estas actividades.

La tercerización del transporte es una práctica que, según la literatura especializada, ha ido creciendo en los últimos años.

Esta se ha ido generalizando exitosamente en actividades consideradas inicialmente como periféricas (tales como limpieza, mantenimiento y transporte), y ha pasado a aplicarse crecientemente a actividades más importantes y especializadas para la empresa tales como manufactura, diseño, marketing, sistemas de información y distribución especializada de productos, que incluyen administración de clientes e inventarios.
Con base en lo anterior, el outsourcing o tercerización en transporte es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación (especializada en gestión tercerizada de la función transporte), la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio.

La decisión de tercerizar un proceso de transporte especializado implica un proceso analítico, que se resume a continuación:

Etapa 1:
Definir Actividades Claves del Transporte a TercerizarLas actividades centrales en transporte son aquellas percibidas por los clientes como las que agregan valor y, por lo tanto, son básicas para la competitividad de la empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por ejemplo, en la calidad de sus servicios, su capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos.


Etapa 2:
Evaluar Actividades Relevantes de la Cadena de Valor En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la empresa, para identificar y analizar los costos de cada actividad, en especial los costos asociados a la función transporte. Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Con los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre ´hacer y comprar´.


Etapa 3:
Comparación de Costos entre Hacer y Comprar En la etapa anterior se determinaron los costos de ´hacer´. En esta etapa es necesario determinar el costo de ´comprar´, lo cual no solamente implica considerar el precio del servicio ofrecido de transporte, sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de tercerizar esta función.
Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la empresa. Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre proveedores hasta la gestión del día a día de sistemas de información, infraestructura, personal, gestión administrativa, soporte legal; como ejemplo para controlar al proveedor, se deben tener en cuenta los costos de garantías y contratos, costos asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan antes, durante y después de tercerizar. Si el costo de ´comprar´ incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el costo de ´hacer´, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.


Etapa 4:
Análisis de la Relación con el Proveedor de Servicios Tercerizar actividades de transporte suele requerir una estrecha relación de trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de información. En este punto, la tarifa por kilo transportado o el valor del flete por viaje se convierte en el cuidado y análisis de los riesgos que deben considerarse y gestionarse, lo cual implica generalmente costos adicionales.
En síntesis, la decisión de tercerizar un servicio de transporte dependerá de la posibilidad de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual o asociativo que resulte confiable.

En conclusión, las ventajas del outsourcing o tercerización dependen de un conjunto complejo de factores que deben analizarse con cuidado. La decisión teóricamente debería estar basada en un cuidadoso análisis estratégico de los costos de las actividades, y de las relaciones con el proveedor presentada en una detallada comparación de costos entre ´hacer´ y ´comprar´. Dependerá en últimas de la confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de gobernar eficientemente la relación proveedor-cliente.

La tercerización del transporte conlleva a varios aspectos relevantes que impactan directamente el servicio y por ende el producto, las cuales son:
1. Flexibilidad estratégica: las compañías de transporte terrestre deben ser capaces de proveer un servicio adaptado al cliente, es decir, un servicio personalizado adecuado a su nivel y características de servicio.
2. Variabilizar los costos: los servicios de transporte dependen en gran medida de ciertos factores para lograr competitividad en costo y precio. Por lo tanto, las compañías que prestan el servicio de transporte deben prestar una mayor atención para que no se afecten las estructuras de costo y flete, entre los factores que se analizan están el grado de competencia intermodal, la estacionalidad de los productos y si hay o no un estándar de manejo del producto y los sectores del mercado.
3. Economías de escala derivada de la especialización: debido al conocimiento adquirido y al mejoramiento continuo al realizar el servicio de transporte, el mercado logra desarrollar economías de escala que permiten optimizar los recursos y de esta forma lograr que las flotas sean más eficientes y efectivas incrementando los ingresos y administrando los costos directos.
4. Libera recursos financieros inmovilizados: al tercerizar los recursos que se tenían destinados a los gastos de transporte como mantenimiento, recurso humano y gastos operativos, se pueden destinar al core business del negocio.
5. Mejora nivel de servicios: al ser una flota especializada en el servicio de transporte, las pérdidas y daños del producto se reducen considerablemente, conllevando directamente a una mejora de servicio frente al cliente y a su vez, la manipulación eficiente del producto hace que la operación sea más ágil y dinámica. Por otro lado, el contacto directo del transportista con el cliente va a ser especializado y facilita la operación.

Sistemas integrados para Lean Logistics

A raíz de la reducción generalizada de los tiempos operativos, las empresas apuntan, en forma indirecta, a minimizar los niveles de inventarios y, con ello, alcanzar una mayor eficiencia en sus procesos logísticos. En consecuencia, las órdenes de pedidos se hacen cada vez más frecuentes -aún en cantidades pequeñas- y las operaciones reflejan una continuidad casi absoluta. En ese marco, las herramientas tecnológicas permiten adecuar los procesos hacia las demandas de los clientes.

Hace no mucho tiempo, se pedía una semana como tiempo máximo para la reposición de los inventarios. Sin embargo, hoy en día, esos tiempos se van reduciendo, llegando en ocasiones hasta los dos días. De manera semejante, antes estaba bien comprar por camión completo.
Pero en la actualidad, a medida que van avanzando las estrategias Lean, cada vez más se desea tener menos inventarios y para ello, se colocan órdenes de pedidos más pequeñas aunque más frecuentes.
Para el caso de los fabricantes, esta forma de trabajar los impacta antes, durante y después de la producción. Pensar solamente en apoyarse en la tecnología es reducir la idea hacia un proceso menor: lo que hace realmente la diferencia es adecuar los procesos.
La tecnología y lo que se puede hacer con ella ofrece hoy muchas más posibilidades de lo que las empresas realmente pueden aprovechar.

Primeramente, estas herramientas se relacionan a los Transportation Management Systems (TMS), de los cuales, las versiones más modernas han crecido hasta transformarse en herramientas para vincular todos los eslabones de la Supply Chain, de tal forma que, si aún se están usando sistemas de hace diez años, muy probablemente sus capacidades sean mínimas y ya se los pueda considerar antiguos.
Estos sistemas migran desde aplicaciones diseñadas para servers hasta aplicaciones en base a Service Oriented Architecture (SOA). Con diferentes módulos y motores de aplicación, se pueden crear diversas interfases adaptadas a los clientes o los usuarios que tengan diferentes roles en la organización. También los otros integrantes de la Supply Chain pueden, desde afuera de la empresa, generar sus propios portales.
Con un TMS, por ejemplo, un representante de ventas puede, desde la oficina de un potencial cliente, ingresar al mismo vía Web y hacer en segundos una estimación del costo de un determinado servicio. Comparemos el avance que esto significa si se lo compara con el no tan viejo método de enviar un e-mail o efectuar una llamada a la empresa y esperar una respuesta para dársela, a su vez, al cliente que está aguardando.También un TMS puede beneficiar a los transportistas que, a través de los portales, pueden conocer los pedidos de trabajo y aceptar lo que más convenga a su situación del momento.

Visibilidad
Otro aspecto que preocupa a las empresas dadoras de carga es el seguimiento de los gastos en transporte. Hacer el seguimiento de los pedidos, conocer cuánto hay de existencia en inventarios y también hacer el seguimiento de los activos es sólo una parte de la información posible hoy. También se pueden cuantificar los costos por delivery y conocer las causas en sus variaciones.
Por ejemplo, en Estados Unidos, Ryder ha instalado en sus camiones una caja negra que tiene un GPS y que transmite información tal como la posición del vehículo, estado del motor, tiempos muertos, y hasta eventuales problemas con los frenos. A través de la información que se guarda de estos eventos, se puede acceder a las áreas de mayor interés, sea para la empresa o para los clientes durante las 24 horas.Con esta información también se puede administrar mejor la propia flota de camiones y compartirla, caso por caso, con los clientes.

Procesos Necesarios
Conocer o tener información sobre los envíos en tiempo real es importante, pero lo más jugoso es usar esa información de la forma más productiva posible. Hasta que uno no actúa sobre la información, no ha llegado aún a sacarle todo el valor posible.
El objetivo final es disminuir los inventarios tanto como sea posible. Con la tecnología se puede avisar que un envío estará llegando tarde una hora. La verdadera oportunidad está en que el shipper y el carrier puedan trabajar juntos con esa información para que los shippers sean más consistentes en su forma de trabajar y los carriers puedan manejar mejor sus períodos de demanda crítica.
Otro beneficio que se obtiene con la información on-line es cuando aparece a último momento un cliente nuevo, con lo que se hace primordial decidir rápidamente cuál es el camión disponible y más conveniente. En todo momento aparecen las excepciones: pedidos que se cancelan, fechas y horarios de entrega que se modifican, nuevos sitios o cargas donde ir a levantar un envío, de tal forma que se puede, dinámicamente, estar gerenciando los cambios todo el día.
Por tanto, esos cambios tienen menos que ver con la tecnología que con los procesos. Así, si aparece un nuevo cliente de último momento, lo importante es saber qué información se requiere para ingresarlo en el proceso y luego optimizar las decisiones.La lógica entonces será: determinar qué tipo de visibilidad se requiere, cuáles son los pasos del proceso y, finalmente, decidir qué tipo de tecnología será la más adecuada.

Servicio al Cliente en PYMES

Es de gran interés para todos los pequeños y micro empresarios que desean sobresalir ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva. A veces las empresas dan mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día toma más importancia para crecer en un mercado competitivo.

Por descuidar esta área tan importante que esta en el departamento de ventas podemos perder muchos clientes debido por el mal trato a nuestra cliente, mientras que nuestra competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y atención que le brinda; para determinar que servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing que nos facilita conocer a nuestra clientela y sus necesidades y para ello contamos con los siguientes elementos:

· Contacto cara a cara
· Relación con el cliente
· Correspondencia
· Reclamos y cumplimientos
· Instalaciones

La importancia del servicio al cliente es poder llegar a nuestra clientela con una poderosa venta promocional, los descuentos, la oferta y el apoyo al cliente en el desarrollo de nuevas estrategias para reducir los costos de inventario y prever contingencias para no perjudicar mas adelante nuestra empresa y de nuestro cliente.
Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo, la cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la información, provee servicio y la forma como trata a los otros clientes.

El cliente interno es un cliente cautivo que trae problemas y dificultades en el trabajo, mientras que el cliente externo trae satisfacciones y beneficios para la empresa de las cuales se beneficiaran los dueños y los que laboran en ella, por tales razones los que trabajan en la empresa deben de atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir como a un rey.
El problema es que cada área de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una visión integral y a veces haciendo comentarios como a continuación mencionamos.

· Vendedor.- Cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
· Almacén.- Cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
· Departamento Legal.- Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.
· Producción.- Cliente ¿qué es eso?
· Atención a los clientes.- Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
· Gerente.- Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importantes.
· Propietario.- Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.

Estrategia del servicio al cliente es tener un liderazgo de la alta gerencia, porque es la base de impulsar la cadena de valor del servicio a la satisfacción del cliente, lealtad del cliente que impulsa las utilidades y la recomendación de nuevos públicos a nuestro negocio.Los mandamientos de la atención al cliente dentro de la empresa y dentro de su plan estratégico; los clientes están posicionados por encima de todos, pero muchas veces estos no se cumplen.

1. El cliente esta por encima de todos
2. Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
3. Cumple todo lo que prometas a tus clientes; sin engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.
5. Para el cliente tu marca hace la diferencia.
6. Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás vuelva.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos por lo tanto debemos motivarlos, incentivarlos y hacerle sentir parte de la empresa.
8. Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
9. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
10. La única verdad son los clientes quienes califican nuestro producto o servicio, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.

Toda empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente; determinando las necesidades, el tiempo del servicio, las encuestas, las evaluación del servicio de calidad y el análisis de recompensas y motivaciones. Las necesidades del consumidor son las primeras herramientas para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?Determinar lo que existe.
¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.
¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto en su impacto en la gestión de atención al cliente?Determinar la importancia del proceso de atención que tiene la empresa.

La gran mayoría de empresas tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, pero muchas veces descuidan a los vendedores que son los últimos, quienes tienen el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas depende mucho del vendedor.
Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza de negociación en las debilidades del cliente, son las empresas o vendedores que creen que su producto y servicio es el único que puede serle útil al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente.Para nuestros clientes debemos tener transparencia, claridad y valores porque es la imagen personal e institucional ante el cliente, públicos y terceros para garantizar que la empresa es una entidad sólida con honradez, credibilidad y confianza.
La presentación personal ante el cliente es saludarlo, darle una sonrisa amistosa, tratarlo amablemente, ya que el cliente observara las actitudes del vendedor.Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en la atención al cliente, utilizando las estrategias y técnicas de marketing más modernas que existen y que son aplicadas por las grandes empresas para competir, seguir creciendo y aumentando sus carteras de clientes.

CRM y el valor que genera a su empresa

El software de administración de relaciones con los clientes ofrece información valiosa para las ventas.

Para las pequeñas empresas siempre ha sido esencial la relación con el cliente: conocer su nombre, sus preferencias y atenderle con una cordialidad que le invite a volver.
Pero a medida que un negocio crece, resulta cada vez más difícil relacionarse personalmente con todos y cada uno de sus clientes. Es posible que el propietario se dedique más a las operaciones que al trato comercial. Quizá los directivos pasen más tiempo gestionando asuntos que afectan a los empleados y su interacción con los clientes sea más escasa.
Sin embargo, una administración eficaz de las relaciones con esos clientes es clave para lograr rentabilidad. De ahí surge la siguiente pregunta: ¿cómo saber cuándo necesita una empresa un método más elaborado para administrar sus relaciones con los clientes?

Para una empresa con pocos empleados, quizá baste con una aplicación de escritorio destinada a un solo usuario (como Microsoft Outlook 2003 con Business Contact Manager (BCM)) para mantener un seguimiento de los clientes. Con BCM, los usuarios pueden administrar con facilidad sus contactos, cuentas y oportunidades de ventas e, incluso, elaborar una completa gama de informes.
Sin embargo, en el desarrollo de una organización se llega a una fase en la que, desde el punto de vista estratégico, resulta más conveniente que los equipos o departamentos compartan la información sobre los clientes. De ese modo, también se gana en eficacia ante el aumento del número de registros de clientes.

Actualmente existe una gran diversidad de programas comerciales que permiten recopilar datos clave sobre los clientes (historial de ventas, preferencias, información de contacto y mucho más) que presentan de un modo útil y, a la vez, más fácil de administrar. Este tipo de programas se conoce habitualmente como software de administración de relaciones con los clientes o CRM (por sus siglas en inglés, Customer Relationship Management). En la última década, la administración de relaciones con los clientes ha suscitado el interés de muchas empresas grandes y medianas.
Sin embargo, también hay cada vez más pequeñas empresas que se están dando cuenta de la conveniencia de la administración de las relaciones con los clientes (sobre todo, con la introducción de software de CRM diseñado específicamente para la pyme). Por ejemplo, Microsoft Business Solutions CRM se ha desarrollado en respuesta a las necesidades de administración de clientes de empresas de 25 a 500 empleados. Proporciona una amplia gama de características relacionadas con las ventas y la atención al cliente que no sólo libera a los empleados de las tareas rutinarias, sino que además brinda información muy útil para centrarse en los clientes que pueden reportar mayores beneficios.

A continuación se detallan algunas de las ventajas que ofrece Microsoft CRM desde el punto de vista del servicio al cliente:
• Los empleados pueden asignar, administrar y resolver incidentes con rapidez gracias a funciones automatizadas de enrutamiento, administración de colas y traspaso de solicitudes de servicio.
• Los informes permiten identificar problemas de soporte habituales, así como evaluar las necesidades de los clientes, realizar un seguimiento de los procesos y estimar el rendimiento del servicio.
• Los empleados pueden compartir fácilmente información sobre ventas y pedidos, así como datos de soporte, y utilizarla para identificar a los principales clientes y establecer prioridades entre las necesidades de servicio.

Desde la perspectiva de ventas, Microsoft CRM ofrece otras ventajas:
• Acceso a una vista centralizada personalizable de la actividad de ventas y soporte, junto con un completo historial de los clientes, ya sea con o sin conexión y desde cualquier ubicación mediante un explorador Web.
• Ciclos de ventas más cortos y mejores tasas de cierre de ventas gracias a herramientas que posibilitan la administración de clientes y oportunidades, la personalización de reglas de flujo de trabajo para procesos de ventas automatizados, la elaboración de presupuestos y la administración de pedidos.
• Informes completos de previsiones de ventas, indicación de actividad comercial y rendimiento, seguimiento de logros en ventas y servicios, así como identificación de tendencias, problemas y oportunidades.

La automatización de los procesos de ventas, el servicio posventa y el soporte pueden no ser relevantes para todas las empresas. Pero las ventajas de la minería de datos, que permite poner de relieve oportunidades de ventas cruzadas o adicionales, tienen un atractivo indiscutible para cualquier negocio. Sin embargo, eso no significa que la tecnología de administración de relaciones con los clientes resulte indicada para todas las organizaciones.
Las ventajas de una solución CRM que se integre con las aplicaciones actuales (ya sea Microsoft Office, Small Business Server 2003 o aplicaciones de línea de negocios) son evidentes. Resulta más difícil determinar si su empresa está preparada para adoptar un sistema de CRM.
Aunque el precio de Microsoft CRM es ajustado para las pequeñas y medianas empresas, eso no significa que todas las organizaciones que cuenten con 30 ó 40 empleados vayan a obtener un rendimiento razonable por esa inversión. Hay algunos factores, como los que se enumeran a continuación, que pueden sugerir que una solución CRM no resultaría adecuada para su empresa:

• Todos sus clientes presentan un perfil similar.
• Su empresa tiene una gama de productos o servicios muy limitada.
• Su producto o servicio es muy duradero (por ejemplo, techos).
• Todos los contactos con los clientes se realizan a través de un proceso muy simple.

Por otra parte, los siguientes factores aconsejarían que considere la posibilidad de adoptar una solución CRM para su negocio:


• Sus clientes principales presentan características muy diversas.
• Ofrece un amplio surtido de productos y servicios.
• Los clientes reemplazan o compran con regularidad los productos o servicios que usted vende.
• Interacciona con los clientes de distintas maneras: a través de su establecimiento, en línea o por teléfono.
• Dispone de varias oficinas o hay trabajadores que se desplazan y necesita un medio fácil de compartir y administrar información de distintos orígenes sobre los clientes.

Quizá lo que indique más claramente la necesidad de una solución de CRM ya se haya mencionado al principio de este artículo. Para las pequeñas empresas siempre ha sido esencial la relación con el cliente: conocer su nombre, sus preferencias y procurar que vuelva.
Con la tecnología de CRM, puede mantener esa ventaja clásica de la pequeña empresa sin sacrificar la expansión de su negocio.

¿No estoy vendiendo o no me están comprando?

Tener en claro la diferencia conceptual entre vender y que me compren, puede determinar en muchos casos el éxito o el fracaso de un actual o nuevo emprendimiento, aún cuando se trate de un excelente producto o servicio.

Comúnmente se entiende por vender a todo aquello que se factura (o tickets que se emiten) y se cobra contra la entrega de una mercadería o la prestación de un servicio.

Pero en dicha interpretación no queda reflejada la riesgosa situación de que la venta se puede estar produciendo por la exclusiva voluntad del cliente potencial (prospecto).
Si quisiéramos ser más precisos, deberíamos definir a esta actitud de la empresa como "facilitadora de compras" y no como una venta, por las razones que veremos más adelante.
En esos casos, la compra se realizará únicamente si el prospecto está completamente convencido de cuál es el producto que necesita, la urgencia de dicha necesidad o bien el nivel de deseo en adquirirlo (obviamente, contando con la disponibilidad de dinero o el crédito para hacerlo).

La publicidad a través de sus distintos medios, los consejos de amigos o familiares, algún profesional, etc., pueden haber colaborado en impulsarlo a la decisión de buscar determinado producto o servicio, pero no por una acción de ventas de un representante de la empresa. Vender, en cambio, "Es el proceso por el cual una persona (vendedor) induce a otra (prospecto) a pasar por todos y cada uno de las siguientes etapas:

1. Despertar su interés en tratar el tema referido al producto o servicio que se ofrece;
2. Analizar sus necesidades hasta obtener la manifestación o confirmación de su parte;
3. Aceptar que los beneficios que surgen de las características del producto o servicio satisfacen las necesidades manifestadas previamente;
4. Despertar e incrementar el deseo de hacer suyo ese producto o servicio; y
5. Tomar y ejecutar la decisión de comprar.

Este concepto se aplica a todo tipo de ventas: productos y servicios, ya sea en negocios de venta al público como así también en casa u oficina del prospecto.
Aunque se trate del mejor de los productos o servicios, nadie puede venderlo si fundamentalmente no sabe o no puede inducir a otra persona potencialmente compradora a modificar su comportamiento (reflexionar, estudiar, analizar, probar, responder, decidir, etc.) en forma natural, a través de técnicas profesionales de venta, sin ejercer presiones de ninguna índole.
Poseer la habilidad de "saber escuchar e interpretar" los mensajes que emite el prospecto para comprender realmente su significado y determinar la verdadera necesidad juntamente con la vocación manifiesta de servicio, la amabilidad, el buen trato y un poco de seducción (¿por qué no?), son lo complementos ideales para lograrlo.
Conocer en términos de características y beneficios cada uno de los productos que vende, como así también los de su competencia en el "nicho" de mercado en el que actúa, constituye otro de los requisitos ineludibles para poder vender profesionalmente. (Aunque en muchas empresas no se aplique).
No es necesario ser un graduado universitario para poder vender profesionalmente. Solo se requiere tener el deseo de hacerlo bien, aprender los conceptos y habilidades requeridas para ello, y reunir los requisitos mínimos del perfil definido para vender cada producto o servicio que se desea (Edad, sexo, nivel de educación, inteligencia, etc.).
A esta altura del artículo, empleando los términos apropiados según lo que hemos visto, podemos afirmar que cuando existe un período recesivo y los potenciales clientes no compran: es lógico que así sea.
La lógica indica que no compraron porque no existió ninguna acción de vender de parte de los representantes de la empresa.
En igualdad de escenario, en cambio, quien realmente vende sólo sentirá una merma por el efecto de la abstención al consumo de los clientes potenciales, producto de la recesión.
En este caso, los que no compraron al menos fueron inducidos a analizar el producto o servicio y si no lo hicieron fue porque no era el momento apropiado, o no era tan urgente la necesidad como para hacerlo en ese momento o simplemente, no contaban con el dinero o el crédito para comprar.
Pero también ocurre que muchos otros sí lo tienen y, solamente a raíz de dicha acción de vender, concretan su decisión de compra.
Finalmente, vender es servicio, verbo, acción. Lo otro es pasivo, vegetativo. Es esperar que las cosas se produzcan por la simple convicción de que se posee lo mejor y en algún momento serán atraídos para comprar.
Pero ocurre que no todo el mundo puede interpretar de igual forma dichos mensajes y muchos requieren la asistencia de un vendedor, que sepa asesorarle por sus conocimientos y experiencia, antes de decidir qué hacer.

Cuando ahora escuche a algún empresario que le comente que sus ventas han bajado últimamente, recuerde simplemente lo que hemos analizado aquí y reflexione si eso es debido a que "no vendió", o simplemente es porque "no le compraron".

Las 5 etapas que conducen a ventas de calidad

La venta de presión, de empuje y hasta de agresión para obtener resultados de venta a costa de la satisfacción de cientes, constituyen modalidades de "mala praxis" en la profesión.
Esa nefasta modalidad, producto del deconocimiento y de la acumulación de vicios por improvisados profesionales, ha sido la causa principal que generó el desprestigio de la venta durante décadas de improvisación y poca y cuestionada ética en el ejercicio de una actividad vital para todo tipo de negocio y magnitud.

Los directivos que delegaron en tales responsables la tarea de obtener sus metas no sólo dejaron de cosechar sus resultados periódicos sino que no tuvieron una clara idea de la magnitud del daño que dicho ejercicio produjo en la imagen de sus empresas, marcas, productos y servicios en el mercado.

Aunque cueste aceptarse, esta falta de cultura orientada hacia la venta con satisfacción a clientes aún persiste en nuestros días en todo país latino del mundo.
En caso de dudas, simplemente recuerde la última vez en que percibió un deleite como consecuencia de un contacto con un representante de ventas en los últimos años. Si desea ampliar en los motivos de esta falta de cultura hacia la venta, simplemente analice los resultados de nuestra Encuesta finalizada en enero del año 2001
Por su parte, La Venta Profesional genera sus resultados mediante una acción basada exclusivamente en la eficiencia y en la eficacia de la gestión de sus representantes para alcanzar en forma sistemática y constante las metas periódicas establecidas.
Todo ello regido por el primero de sus 10 Fundamentos: "Obtener siempre prospectos y clientes satisfechos", asegurando deleite a cada contacto que se realiza en el mercado.

Para lograrlo, existen 5 etapas que surgen de la misma definición de La Venta Profesional:

"Es un proceso por el cual una persona (vendedor/a) induce a otra (prospecto o cliente potencial) a pasar por todas y cada una de las siguientes etapas:

* Despertar su interés en el tema
* Reconocer la existencia de necesidades o problemas que se satisfacen o solucionan con nuestros productos o servicios
* Aceptar que los beneficios que surgen de las argumentaciones y recomendaciones, satisfacen las necesidades o resuelven los problemas manifestados previamente
* Despertar e incrementar su deseo de compar
* Tomar y ejecutar la decisión de compra"

Con el fin de visualizar el efecto de estas 5 etapas, obsérvese que cuando nos disponemos a solucionar un problema o a buscar la satisfacción de una necesidad, todos realizamos dicha secuencia lógica de razonamiento para resolverlo.
Lo más interesante de esta definición es que es totalmente aplicable para todo producto o servicio que se desee vender mediante todas las formas y estrategias de venta que existen y hasta surjan en el futuro. La única salvedad está en cómo avanzamos a través de cada una de dichas etapas.
En el caso de los productos de consumo masivo que se adquieren a través de la modalidad de autoservicio o bien a solicitud en los locales habilitados para su distribución, los transitamos sin asistencia de representantes de venta. A lo sumo, a través de proveedores que actúan en calidad de despacho para su entrega.
Cuando se trata de productos o servicios que no permiten adquirirse bajo esta modalidad, se hace necesario la intervención de un representante que debe adoptar un rol inductivo para transitarlas.
Al proceder analíticamente a través de una efectiva Técnica Profesional de Ventas por cada una de esas etapas sin presión alguna, induciendo al interlocutor a pasar por cada una de dichas etapas, se obtiene un verdadero análisis con un alto grado de participación del entrevistado.
Esto le permite analizar sus requerimientos y si, y sólo si, le resulta conveniente tomará su mejor decisión en cada caso. Dichas Técnicas Profesionales de Venta permiten conocer y aprender a inducir con eficacia a toda persona contactada con destino a cierres de calidad total, o en caso de que no posea necesidades relacionadas con la propia oferta a un final de entrevista que abre las puertas para futuros negocios u oportunidades de venta.
El conocimiento y dominio de dichas técnicas proveen otra fortaleza clave para quienes aprenden a aplicarlas y que se refiere a la eficacia para lograr más cierres de calidad en menor número de entrevistas realizadas.

En cuanto a la consistencia en el logro de resultados de venta, capitalizando dicha eficacia, se logra mediante un "método de gestión" desarrollado a la medida de cada estrategia de ventas que se decida aplicar y con una eficiente dirección del equipo o fuerza de ventas.
Luego del desarrollo del presente tema, puede llegarse a establecer lo que realmente se desea obtener como resultado de la propia gestión cotidiana en el mercado por parte de los propios representantes. Cuanto mayor consistente sea la calidad que siembren, consistentemente mayor serán los frutos que se cosechen del mercado en cada período del año y más alto será el posicionamiento de la marca en la mente de los actuales y futuros clientes.

Logística B2B y B2C

Logística B2B y B2C

Las nuevas tecnologías han llegado a nuestras empresas y han cambiado para bien muchos procesos. Se han situado en todos los departamentos de la empresa: comercial, marketing, informático, recursos humanos, financiero, etc. y, por supuesto, logístico. Los flujos de información se aceleran y la necesidad de información es omnipresente. La actualidad nos recuerda todas las semanas que la trazabilidad de los productos alimenticios, de las materias nucleares e incluso de los bienes industriales constituirá una las mayores preocupaciones del siglo XXI. Esta situación ha llevado a algunos dirigentes a situar la logística en el corazón de la empresa del tercer milenio.


Trazabilidad
Las normas ISO definen trazabilidad como: "la aptitud de saber encontrar en el historial, la utilización o la localización de una entidad por medio de identificaciones registradas" (ISO 8402). Esta definición lleva implícitos los siguientes términos: "control, inversión, formación, tecnología"; términos que ganan protagonismo cuanto más complejo resulta el proceso y más personal involucra. Desde inicios de los años 80, las empresas importantes se preocupan por controlar sus flujos de información interna por medio de la informática. Esta conquista de la información comenzó por las profesiones, funciones y procesos internos de la empresa y, principalmente, por la gestión de las unidades de producción. En el futuro, la información deberá extenderse y compartirse más allá de las fronteras de la empresa, como ocurre actualmente en el sector del automóvil o la gran distribución. El reto que nos plantean los años venideros, consiste en lograr seguir los productos desde la materia prima hasta su destrucción o reciclaje. Acto seguido, surgirán numerosos proyectos sobre los componentes del ciclo de vida del producto hasta que resulte factible crear un sistema global que sea capaz de interactuar con todas las herramientas de los sistemas de seguimiento, interno y externo, y controlar las etapas de vida de cada entidad inicial. Alcanzar este objetivo es trabajo de todos, pues la gestión de la información es, a la vez, vertical, horizontal, local e internacional.


Logistica de Distribucion
La logística de distribución se verá afectada sin duda alguna por esta evolución, en la que los profesionales del sector tienen un papel importante que desempeñar. Desde finales de los años 90, los proveedores logísticos saben que cualquier oferta implica un apartado o un capítulo referente a la trazabilidad. Los operadores logísticos o los transportistas deberán manipular o entregar correctamente los paquetes, así como ofrecer al cliente información en tiempo real sobre cada una de las fases que componen la cadena logística. Como ya hemos comentado, este proceso no es nuevo porque la gestión de la cadena de abastecimiento exige el control de los flujos de información relacionados con los flujos de materiales. Lo único que cambia es la democratización de esta necesidad gracias a Internet y a sus aplicaciones. En un futuro próximo, la trazabilidad dejará de ser patrimonio de las multinacionales para estar al alcance de todas las empresas. La divulgación de la información que ofrece Internet incide tanto en las relaciones entre empresas como en nuestra vida cotidiana (televisión, radio, teléfono móvil, Internet, etc.), hasta el punto de que todos queremos "estar al día" en tiempo real en nuestra actividad profesional y en nuestra vida privada. La llegada del comercio electrónico ha sido un factor de aceleración. El acto de comprar se asimila a una compra por correspondencia, lo que implica que el lapso de tiempo que transcurre, desde que el comprador abona la mercancía y el momento en que la recibe, debe "compensarse" con información.

Información
En un contexto en que el control de la información modifica las reglas del juego, las empresas del sector del transporte y de la logística tienen el destino en sus manos. Invertir en gestión de la información es un símbolo de distinción frente al mercado y una formidable manera de fomentar las bases de un círculo completamente basado en la innovación. Los proveedores logísticos que deciden subirse al tren de las nuevas tecnologías deberán invertir primero en comunicación. Esta condición es sine qua non si quieren aprovechar los recursos. Con la información real que se obtenga podrán plantear la famosa trazabilidad integral y extenderla después a los sistemas especializados en gestionar la cadena logística de distribución. Esta informatización interna debe cumplir con un triple objetivo: constituir la base de la cadena de comercio electrónico, mejorar los procesos internos y transformar una empresa de prestaciones logísticas tradicional en una empresa capaz de responder a las nuevas necesidades de sus clientes: B2C, B2B o Market Places. La gestión permite controlar mejor los flujos logísticos de distribución, pero si miramos más allá, el control de la información repercute positivamente en la producción, el comercio o el marketing (e-SCM, CPFR, CRM, etc.). Esto debe permitir a los proveedores logísticos extender su área de competencias más allá de las prestaciones logísticas habituales.

Servicios y las nuevas tendencias
El secreto del comercio del futuro radica en el control de la información y en la forma de compartirla. Por eso, los operadores logísticos deben liderar las nuevas tecnologías, porque además de resultar imprescindibles para la supervivencia también son la clave de acceso a otros servicios complementarios importantes. En los últimos veinte años, la logística ha pasado en nuestras empresas de desempeñar un papel secundario a desempeñar el papel principal. La llegada de las nuevas tecnologías contribuirá a la aceleración de este fenómeno, porque los proveedores logísticos deberán ampliar su panel de competencias con el objetivo de ofrecer cada vez más servicios a sus clientes. Internet implica una dimensión nueva que obliga a las empresas a adoptar un conjunto de medidas para integrar las nuevas tecnologías y el comercio electrónico en su core-business. La inversión de esta energía en el ámbito interno implica la necesidad creciente de exteriorizar funciones como la logística. Desde el momento en que una empresa contracta externamente su logística, la tendencia a solicitar más servicios a un coste reducido se hace más patente. La reducción del coste logístico por medio de la subcontratación se basa principalmente en la economía a escala. En el poder ofrecer una amplia oferta de servicios dependerá del buen hacer y de la cobertura geográfica del proveedor logístico. ¿Cuál será el "menú" de los proveedores logísticos del futuro? Sin caer en el mito del operador global, el proveedor que esté especializado y que a la vez ofrezca el mayor número de posibilidades logísticas y servicios complementarios relacionados con la profesión (montaje de piezas, gestión de flujos, central de alarmas, gestión de las devoluciones, etc.), se convertirá en un profesional de la e-logística.

En estas circunstancias, las diferencias entre logística B2C y B2B se atenúan. ¿No es la logística B2C una variante de la logística B2B? ¿No nos equivocamos cuando contraponemos logística B2C a logística B2B? Las soluciones que deberán adoptarse para responder a la entrega de particulares quizás servirán como punto de partida para que la logística "tradicional" evolucione, pero todavía deberán definirse los límites de la profesión de operador logístico del futuro

Logistica - SCM... iguales o parecidos

La definición de logística según el Council of Logistics Management (CLM) es: Planear, implementar y controlar eficientemente (a bajo costo), el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo. Con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. En otras palabras, es la "Parte Operativa de unir los Gaps entre los eslabones de la cadena"

La definición de Supply Chain Management según el Supply Chain Council (SCC) es: Todo esfuerzo en producir y entregar un producto final o servicio, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. SCM, incluye: El manejo de relaciones entre la oferta y demanda, Planeamiento del abastecimiento de materias primas y partes, Capacidad y puntualidad de manufactura y ensamblaje, Re-estructurar tácticas y procesos de almacenamiento e inventario, Entrada de órdenes, Distribución a través de todos los canales y Despacho y entrega al cliente. En otras palabras es la "Parte Estratégica para cerrar los Gaps entre los eslabones de la cadena"En resumen, SCM incluye además del proceso de logística, el manejo del planeamiento, abastecimiento y manufactura.

Los productos carecen de valor hasta que estén en las manos de los consumidores en el tiempo y lugar requerido. Cada día es más difícil diferenciar nuestros productos en el punto de venta, cada día la competencia lanza al mercado productos con más facilidad y menores costos que los originales, de esta forma, la única alternativa de permanecer competitivo es tener una cadena de suministros bien diseñada que permita estar en el consumidor primero y al más bajo costo. Además, los costos totales de la cadena de suministro llegan a ser hasta el 55% del valor venta.

Los criterios para evaluar una cadena de abastecimiento desde el punto de vista estratégico son cuatro.
Los costos: El análisis de los costos en función de las actividades, o "ABC", es una buena herramienta. También pueden asignarse los costos por canal o por cliente. Tratándose de un proceso de gestión horizontal, en el que se "entrega" la función a otro eslabón de la cadena, es de vital importancia conocer en detalle su costo a la hora de transferirla.
El inventario es otro de los criterios de medición, ya que representa un valor considerable en términos de activos corrientes.
La velocidad; es decir, el tiempo transcurrido entre la generación de una orden y la correspondiente entrega del pedido al cliente.
La medición financiera: las métricas tienen que reflejar la eficiencia general del proceso. Por ejemplo, una medición que se está usando cada vez con mayor frecuencia es el "cash-to-cash", o efectivo contra efectivo. En esta modalidad, el proveedor sólo cobra la mercadería entregada una vez que el comercializador recibe el pago del cliente.

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abastecimiento conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofias inovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es facil encontrar terminos fotalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:
1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualize los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en terminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.
3. Control de Producción (CP), que, derivado de las politicas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5. Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluír otros almacenes ó Centros de Distribución (CD's) ó no.
No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.
La sincronización es muy importante en éstas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo ó falla de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

Administración de Pymes

Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las empresas societarias, sólo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compañeros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones enormes, porque repercute también en el seno de la familia.Muchas familias, por estructura, cultura, etc., enfrentan estos procesos sin grandes crisis, porque pueden hablarlo e ir decidiendo evitando los conflictos, es decir consensuando entre todos los intereses. Otras viven en constante discusión y hasta se separan. Y las demás no discuten, evitan el conflicto y, en estos casos, la empresa se resiente.Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de gobierno.
Sistema Empresa-Familia-Propiedad
Para poder definir la forma de gobierno es necesario entender como funciona el sistema empresa-familia-propiedad.
La forma de representación es el de los tres círculos de Davis ? Tagiuri
Cada uno de estos círculos representa un sub-sistema y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo, cambiándolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.
Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas (dueño, trabaja en la empresa y es parte de la familia), otros que sólo lo hacen en dos (dueño parte de la familia y no trabaja en la empresa o familiar que no tiene participación en la propiedad), y algunos que sólo participan de uno (los empleados, la madre de la familia, un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa).
El primer problema es que cada sub-sistema tiene una razón de ser propia, por lo tanto tiene distintas necesidades.
El otro inconveniente es que cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy diferente, entonces las interacciones entre ellos deben cambiar.
La Familia
No hay mucho que aclarar en cuanto a la razón de ser de este sub-sistema. Debe contener "afectivamente" a todos sus integrantes, priorizar la convivencia, prestar atención a la formación y desarrollo de cada uno de sus miembros. La base debe ser amor y armonía.
La familia, naturalmente, evoluciona a través del tiempo, aparecen nuevos integrantes, otros mueren, envejecen, se casan y, sobre todo, cambian la expectativas.
El profesor John Davis plantea "Cuatro leyes naturales de las Empresas Familiares"
- Las familias crecen más rápido que las empresas.- Las expectativas económicas de la familia crecen con el tiempo. Enseñamos a nuestros hijos a vivir como nosotros o mejor.- Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez más dependientes de la empresa- Las empresas Familiares, normalmente, "ponen todos los huevos en la misma canasta"
Todo esto hace que aparezcan conflictos económicos entre las necesidades de la empresa y las de la familia.
La Propiedad
La razón de ser de los accionistas o inversores es ?la rentabilidad?.Como consecuencia de los cambios ya explicados en la familia y de necesidades de la empresa, la propiedad también evoluciona. Por muerte de propietarios, venta de acciones, necesidades de venta a terceros para financiar crecimiento, etc., la empresa va cambiando de manos y cada uno de estos propietarios tiene expectativas económicas distintas.
La Empresa
La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los resultados.También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.
No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una empresa mediana o grande.
Forma de gobierno
Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones opuestas.No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y conflicto de intereses que se generan.
La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y límites de decisión.
El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada sub-sistema.Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los parámetros de decisión de los otros.
Consejo Familiar
Es el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con los otros dos sub-sistemas.
Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella.
Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y relaciones de la empresa Familiar El Protocolo Familiar.
En este protocolo figuran:
- Objetivo del protocolo- Valores a mantener en la dirección de la empresa- Filosofía de los negocios- Visión- Define forma de funcionamiento de los otros órganos de gobierno: la asamblea de accionistas y el directorio- Sistemas de dirección: evaluación, remuneraciones, planeamiento y control - Regulación para la transferencia de acciones- Criterio para el ingreso de familiares (que puestos pueden ocupar, exigencias de preparación académica, grado de parentesco, etc.)
Y todas aquellas regulaciones que la familia considere pertinente.Es la carta fundacional de la empresa. No existe un modelo único de Protocolo Familiar, cada familia decide que va a regular y que no.
De esta forma todos los integrantes de la familia saben a que atenerse, de que forma puede y deben integrarse a la empresa y que esperar de ella en cuanto a decisiones financieras. A su vez los que están gerenciando deben seguir y respetar las pautas fijadas en este documento.
Me atrevo a sugerir que se puede trabajar sin el Protocolo durante la primera generación y en la segunda, siempre y cuando provenga de un solo fundador y los que continúan sean sus hijos.
En el resto de los casos, tercera generación y los sucesores son primos, es imprescindible para asegurar la continuidad de la empresa.
Asamblea de accionistas
Es el órgano de gobierno de La Propiedad. Está formada por todos los que tengan que ver con la propiedad de la empresa (los accionistas).
La forma de accionar está regida por el Protocolo Familiar (quien preside, periodicidad de las reuniones, criterios de votación, etc.)
Son sus decisiones:
- Política de dividendos- Diseño y elección del directorio- Evaluación de los directores- Objetivos de rentabilidad del negocio
Directorio
Es el órgano de gobierno de la empresa. Está formado por todos los que toman decisiones para el gerenciamiento de la misma, pueden ser familiares o no.
La forma de actuar está regulada por el Protocolo Familiar.Aquí las decisiones las toman, y los cargos son ocupados por, los más capaces.El objetivo esencial es "RESULTADOS".
Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la vida y el crecimiento de la empresa.
Sus decisiones son:
- Análisis de la marcha del negocio- Formulación y aprobación de los planes estratégicos- Revisión del cumplimiento de objetivos- Aprobación de la gestión directiva- Reclutamiento de personal- La dirección de los negocios- Información a la Asamblea de Accionistas

Queda claro que cada uno de estos órganos de gobierno va a ir cambiando y evolucionando en necesidades e integrantes, pero deberán seguir siempre la línea trazada por el documento fundacional El Protocolo Familiar.
No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente único e irrepetible, pero sí existen herramientas para conducir lo más lejos posible de los conflictos, e intentar que las empresas familiares, que muy difícilmente llegan a la tercera generación, puedan sobrevivir y crecer.
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