Logística B2B y B2C

Logística B2B y B2C

Las nuevas tecnologías han llegado a nuestras empresas y han cambiado para bien muchos procesos. Se han situado en todos los departamentos de la empresa: comercial, marketing, informático, recursos humanos, financiero, etc. y, por supuesto, logístico. Los flujos de información se aceleran y la necesidad de información es omnipresente. La actualidad nos recuerda todas las semanas que la trazabilidad de los productos alimenticios, de las materias nucleares e incluso de los bienes industriales constituirá una las mayores preocupaciones del siglo XXI. Esta situación ha llevado a algunos dirigentes a situar la logística en el corazón de la empresa del tercer milenio.


Trazabilidad
Las normas ISO definen trazabilidad como: "la aptitud de saber encontrar en el historial, la utilización o la localización de una entidad por medio de identificaciones registradas" (ISO 8402). Esta definición lleva implícitos los siguientes términos: "control, inversión, formación, tecnología"; términos que ganan protagonismo cuanto más complejo resulta el proceso y más personal involucra. Desde inicios de los años 80, las empresas importantes se preocupan por controlar sus flujos de información interna por medio de la informática. Esta conquista de la información comenzó por las profesiones, funciones y procesos internos de la empresa y, principalmente, por la gestión de las unidades de producción. En el futuro, la información deberá extenderse y compartirse más allá de las fronteras de la empresa, como ocurre actualmente en el sector del automóvil o la gran distribución. El reto que nos plantean los años venideros, consiste en lograr seguir los productos desde la materia prima hasta su destrucción o reciclaje. Acto seguido, surgirán numerosos proyectos sobre los componentes del ciclo de vida del producto hasta que resulte factible crear un sistema global que sea capaz de interactuar con todas las herramientas de los sistemas de seguimiento, interno y externo, y controlar las etapas de vida de cada entidad inicial. Alcanzar este objetivo es trabajo de todos, pues la gestión de la información es, a la vez, vertical, horizontal, local e internacional.


Logistica de Distribucion
La logística de distribución se verá afectada sin duda alguna por esta evolución, en la que los profesionales del sector tienen un papel importante que desempeñar. Desde finales de los años 90, los proveedores logísticos saben que cualquier oferta implica un apartado o un capítulo referente a la trazabilidad. Los operadores logísticos o los transportistas deberán manipular o entregar correctamente los paquetes, así como ofrecer al cliente información en tiempo real sobre cada una de las fases que componen la cadena logística. Como ya hemos comentado, este proceso no es nuevo porque la gestión de la cadena de abastecimiento exige el control de los flujos de información relacionados con los flujos de materiales. Lo único que cambia es la democratización de esta necesidad gracias a Internet y a sus aplicaciones. En un futuro próximo, la trazabilidad dejará de ser patrimonio de las multinacionales para estar al alcance de todas las empresas. La divulgación de la información que ofrece Internet incide tanto en las relaciones entre empresas como en nuestra vida cotidiana (televisión, radio, teléfono móvil, Internet, etc.), hasta el punto de que todos queremos "estar al día" en tiempo real en nuestra actividad profesional y en nuestra vida privada. La llegada del comercio electrónico ha sido un factor de aceleración. El acto de comprar se asimila a una compra por correspondencia, lo que implica que el lapso de tiempo que transcurre, desde que el comprador abona la mercancía y el momento en que la recibe, debe "compensarse" con información.

Información
En un contexto en que el control de la información modifica las reglas del juego, las empresas del sector del transporte y de la logística tienen el destino en sus manos. Invertir en gestión de la información es un símbolo de distinción frente al mercado y una formidable manera de fomentar las bases de un círculo completamente basado en la innovación. Los proveedores logísticos que deciden subirse al tren de las nuevas tecnologías deberán invertir primero en comunicación. Esta condición es sine qua non si quieren aprovechar los recursos. Con la información real que se obtenga podrán plantear la famosa trazabilidad integral y extenderla después a los sistemas especializados en gestionar la cadena logística de distribución. Esta informatización interna debe cumplir con un triple objetivo: constituir la base de la cadena de comercio electrónico, mejorar los procesos internos y transformar una empresa de prestaciones logísticas tradicional en una empresa capaz de responder a las nuevas necesidades de sus clientes: B2C, B2B o Market Places. La gestión permite controlar mejor los flujos logísticos de distribución, pero si miramos más allá, el control de la información repercute positivamente en la producción, el comercio o el marketing (e-SCM, CPFR, CRM, etc.). Esto debe permitir a los proveedores logísticos extender su área de competencias más allá de las prestaciones logísticas habituales.

Servicios y las nuevas tendencias
El secreto del comercio del futuro radica en el control de la información y en la forma de compartirla. Por eso, los operadores logísticos deben liderar las nuevas tecnologías, porque además de resultar imprescindibles para la supervivencia también son la clave de acceso a otros servicios complementarios importantes. En los últimos veinte años, la logística ha pasado en nuestras empresas de desempeñar un papel secundario a desempeñar el papel principal. La llegada de las nuevas tecnologías contribuirá a la aceleración de este fenómeno, porque los proveedores logísticos deberán ampliar su panel de competencias con el objetivo de ofrecer cada vez más servicios a sus clientes. Internet implica una dimensión nueva que obliga a las empresas a adoptar un conjunto de medidas para integrar las nuevas tecnologías y el comercio electrónico en su core-business. La inversión de esta energía en el ámbito interno implica la necesidad creciente de exteriorizar funciones como la logística. Desde el momento en que una empresa contracta externamente su logística, la tendencia a solicitar más servicios a un coste reducido se hace más patente. La reducción del coste logístico por medio de la subcontratación se basa principalmente en la economía a escala. En el poder ofrecer una amplia oferta de servicios dependerá del buen hacer y de la cobertura geográfica del proveedor logístico. ¿Cuál será el "menú" de los proveedores logísticos del futuro? Sin caer en el mito del operador global, el proveedor que esté especializado y que a la vez ofrezca el mayor número de posibilidades logísticas y servicios complementarios relacionados con la profesión (montaje de piezas, gestión de flujos, central de alarmas, gestión de las devoluciones, etc.), se convertirá en un profesional de la e-logística.

En estas circunstancias, las diferencias entre logística B2C y B2B se atenúan. ¿No es la logística B2C una variante de la logística B2B? ¿No nos equivocamos cuando contraponemos logística B2C a logística B2B? Las soluciones que deberán adoptarse para responder a la entrega de particulares quizás servirán como punto de partida para que la logística "tradicional" evolucione, pero todavía deberán definirse los límites de la profesión de operador logístico del futuro

Logistica - SCM... iguales o parecidos

La definición de logística según el Council of Logistics Management (CLM) es: Planear, implementar y controlar eficientemente (a bajo costo), el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo. Con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. En otras palabras, es la "Parte Operativa de unir los Gaps entre los eslabones de la cadena"

La definición de Supply Chain Management según el Supply Chain Council (SCC) es: Todo esfuerzo en producir y entregar un producto final o servicio, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. SCM, incluye: El manejo de relaciones entre la oferta y demanda, Planeamiento del abastecimiento de materias primas y partes, Capacidad y puntualidad de manufactura y ensamblaje, Re-estructurar tácticas y procesos de almacenamiento e inventario, Entrada de órdenes, Distribución a través de todos los canales y Despacho y entrega al cliente. En otras palabras es la "Parte Estratégica para cerrar los Gaps entre los eslabones de la cadena"En resumen, SCM incluye además del proceso de logística, el manejo del planeamiento, abastecimiento y manufactura.

Los productos carecen de valor hasta que estén en las manos de los consumidores en el tiempo y lugar requerido. Cada día es más difícil diferenciar nuestros productos en el punto de venta, cada día la competencia lanza al mercado productos con más facilidad y menores costos que los originales, de esta forma, la única alternativa de permanecer competitivo es tener una cadena de suministros bien diseñada que permita estar en el consumidor primero y al más bajo costo. Además, los costos totales de la cadena de suministro llegan a ser hasta el 55% del valor venta.

Los criterios para evaluar una cadena de abastecimiento desde el punto de vista estratégico son cuatro.
Los costos: El análisis de los costos en función de las actividades, o "ABC", es una buena herramienta. También pueden asignarse los costos por canal o por cliente. Tratándose de un proceso de gestión horizontal, en el que se "entrega" la función a otro eslabón de la cadena, es de vital importancia conocer en detalle su costo a la hora de transferirla.
El inventario es otro de los criterios de medición, ya que representa un valor considerable en términos de activos corrientes.
La velocidad; es decir, el tiempo transcurrido entre la generación de una orden y la correspondiente entrega del pedido al cliente.
La medición financiera: las métricas tienen que reflejar la eficiencia general del proceso. Por ejemplo, una medición que se está usando cada vez con mayor frecuencia es el "cash-to-cash", o efectivo contra efectivo. En esta modalidad, el proveedor sólo cobra la mercadería entregada una vez que el comercializador recibe el pago del cliente.

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abastecimiento conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofias inovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es facil encontrar terminos fotalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:
1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualize los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en terminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.
3. Control de Producción (CP), que, derivado de las politicas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5. Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluír otros almacenes ó Centros de Distribución (CD's) ó no.
No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.
La sincronización es muy importante en éstas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo ó falla de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

Administración de Pymes

Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las empresas societarias, sólo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compañeros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones enormes, porque repercute también en el seno de la familia.Muchas familias, por estructura, cultura, etc., enfrentan estos procesos sin grandes crisis, porque pueden hablarlo e ir decidiendo evitando los conflictos, es decir consensuando entre todos los intereses. Otras viven en constante discusión y hasta se separan. Y las demás no discuten, evitan el conflicto y, en estos casos, la empresa se resiente.Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de gobierno.
Sistema Empresa-Familia-Propiedad
Para poder definir la forma de gobierno es necesario entender como funciona el sistema empresa-familia-propiedad.
La forma de representación es el de los tres círculos de Davis ? Tagiuri
Cada uno de estos círculos representa un sub-sistema y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo, cambiándolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.
Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas (dueño, trabaja en la empresa y es parte de la familia), otros que sólo lo hacen en dos (dueño parte de la familia y no trabaja en la empresa o familiar que no tiene participación en la propiedad), y algunos que sólo participan de uno (los empleados, la madre de la familia, un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa).
El primer problema es que cada sub-sistema tiene una razón de ser propia, por lo tanto tiene distintas necesidades.
El otro inconveniente es que cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy diferente, entonces las interacciones entre ellos deben cambiar.
La Familia
No hay mucho que aclarar en cuanto a la razón de ser de este sub-sistema. Debe contener "afectivamente" a todos sus integrantes, priorizar la convivencia, prestar atención a la formación y desarrollo de cada uno de sus miembros. La base debe ser amor y armonía.
La familia, naturalmente, evoluciona a través del tiempo, aparecen nuevos integrantes, otros mueren, envejecen, se casan y, sobre todo, cambian la expectativas.
El profesor John Davis plantea "Cuatro leyes naturales de las Empresas Familiares"
- Las familias crecen más rápido que las empresas.- Las expectativas económicas de la familia crecen con el tiempo. Enseñamos a nuestros hijos a vivir como nosotros o mejor.- Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez más dependientes de la empresa- Las empresas Familiares, normalmente, "ponen todos los huevos en la misma canasta"
Todo esto hace que aparezcan conflictos económicos entre las necesidades de la empresa y las de la familia.
La Propiedad
La razón de ser de los accionistas o inversores es ?la rentabilidad?.Como consecuencia de los cambios ya explicados en la familia y de necesidades de la empresa, la propiedad también evoluciona. Por muerte de propietarios, venta de acciones, necesidades de venta a terceros para financiar crecimiento, etc., la empresa va cambiando de manos y cada uno de estos propietarios tiene expectativas económicas distintas.
La Empresa
La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los resultados.También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.
No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una empresa mediana o grande.
Forma de gobierno
Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones opuestas.No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y conflicto de intereses que se generan.
La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y límites de decisión.
El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada sub-sistema.Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los parámetros de decisión de los otros.
Consejo Familiar
Es el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con los otros dos sub-sistemas.
Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella.
Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y relaciones de la empresa Familiar El Protocolo Familiar.
En este protocolo figuran:
- Objetivo del protocolo- Valores a mantener en la dirección de la empresa- Filosofía de los negocios- Visión- Define forma de funcionamiento de los otros órganos de gobierno: la asamblea de accionistas y el directorio- Sistemas de dirección: evaluación, remuneraciones, planeamiento y control - Regulación para la transferencia de acciones- Criterio para el ingreso de familiares (que puestos pueden ocupar, exigencias de preparación académica, grado de parentesco, etc.)
Y todas aquellas regulaciones que la familia considere pertinente.Es la carta fundacional de la empresa. No existe un modelo único de Protocolo Familiar, cada familia decide que va a regular y que no.
De esta forma todos los integrantes de la familia saben a que atenerse, de que forma puede y deben integrarse a la empresa y que esperar de ella en cuanto a decisiones financieras. A su vez los que están gerenciando deben seguir y respetar las pautas fijadas en este documento.
Me atrevo a sugerir que se puede trabajar sin el Protocolo durante la primera generación y en la segunda, siempre y cuando provenga de un solo fundador y los que continúan sean sus hijos.
En el resto de los casos, tercera generación y los sucesores son primos, es imprescindible para asegurar la continuidad de la empresa.
Asamblea de accionistas
Es el órgano de gobierno de La Propiedad. Está formada por todos los que tengan que ver con la propiedad de la empresa (los accionistas).
La forma de accionar está regida por el Protocolo Familiar (quien preside, periodicidad de las reuniones, criterios de votación, etc.)
Son sus decisiones:
- Política de dividendos- Diseño y elección del directorio- Evaluación de los directores- Objetivos de rentabilidad del negocio
Directorio
Es el órgano de gobierno de la empresa. Está formado por todos los que toman decisiones para el gerenciamiento de la misma, pueden ser familiares o no.
La forma de actuar está regulada por el Protocolo Familiar.Aquí las decisiones las toman, y los cargos son ocupados por, los más capaces.El objetivo esencial es "RESULTADOS".
Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la vida y el crecimiento de la empresa.
Sus decisiones son:
- Análisis de la marcha del negocio- Formulación y aprobación de los planes estratégicos- Revisión del cumplimiento de objetivos- Aprobación de la gestión directiva- Reclutamiento de personal- La dirección de los negocios- Información a la Asamblea de Accionistas

Queda claro que cada uno de estos órganos de gobierno va a ir cambiando y evolucionando en necesidades e integrantes, pero deberán seguir siempre la línea trazada por el documento fundacional El Protocolo Familiar.
No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente único e irrepetible, pero sí existen herramientas para conducir lo más lejos posible de los conflictos, e intentar que las empresas familiares, que muy difícilmente llegan a la tercera generación, puedan sobrevivir y crecer.

LEAN MANUFACTURING... Producción Esbelta

LEAN MANUFACTURING... Producción Esbelta


También llamada Sistema de Fabricación Magro. Es Producción Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de producción. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación, de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano (Control Kanban).
Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor producción, elimina tareas que no agregan valor al producto.
Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse más barato y así poder ser vendido en todas partes. Las áreas de oportunidad de la Producción Esbelta se encuentran donde los productos son de precio elevado, y donde la competitividad se hace un problema a vencer para lograr la permanencia, esto puede ser una buena noticia para, Naciones, Compañías, Empresas pequeñas, Y para prestadores de servicios.
A causa de la inestabilidad en los últimos 10 años se han presentado cierres de empresas y/o re-localizaciones y las compañías se han visto en la necesidad de hacerlo, provocando la pérdida de millones de empleos o al menos la reducción de la fuerza laboral en los centros de trabajo. Por otra parte, aproximadamente en las dos ultimas décadas el 90% de las compañías han realizado fusiones o adquirido empresas o fábricas y este fenómeno continua hoy día.

Caracteristicas de una manufactura esbelta:
Una filosofía de la fabricación que acorta la línea del tiempo entre el pedido del cliente y el envío eliminando el desperdicio y lo inútil.
La definición acentúa la reducción del desperdicio, lo inútil y la basura - todos los tipos - en los procesos que están implicados en la satisfacción de la necesidad del cliente.
Herramientas de un Sistema Magro.
- Value Stream Mapping.
- Mantenimiento Productivo Total (TPM).
- Cinco Ss.
- Sistema Kanban.
- Estandarización del trabajo.
- Flujo continuo de Manufactura.
- Reducción de Setup.
- Sistema de Prueba y Error.
Posiblemente usted desee agregar o mejorar las herramientas del sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.
El mantenimiento productivo total, "TPM" como es conocido, es el nuevo e innovador sistema de fabricación. Es en la actualidad uno de los medio necesario para los objetivos de rentabilidad de las industrias y de las empresas.

Pensamiento Lean
Hagamos solamente aquellas cosas que agreguen valor, y que el cliente está dispuesto a pagar.
Para eliminar lo inútil debemos adoptar Lean para tener un negocio magro verdadero.
Las actividades más comunes, pero que son en verdad inútiles y que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzar una verdadera producción LEAN
- Procesos innecesarios.
- Inventario.
- Transportación.
- Esperas.
- Movimientos.
- Sobre-producción.
Comparando los ambientes de fabricación tradicional y magros encontramos una ubicación de lo que en la actualidad hacemos y lo que debemos cambiar. Varias medidas o situaciones deben ser cubiertas según la descripción antes dada. “Es Fabricación Magra. Por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de producción. Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricación, de horas de ingeniería. También requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano”.

Mantenimiento Productivo Total

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la producción, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfacción profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentación, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecución. Este papel definirá TPM en un cierto detalle, evaluará sus fuerzas y las debilidades como filosofía del mantenimiento, y discutirá procedimientos de la puesta en práctica.

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior está confiada al programa. El primer paso de progresión en este esfuerzo está al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomará tiempo, quizás un año o más.Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo está vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la acción. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotación, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al éxito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigió a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo. Cargan a los equipos de la acción con la responsabilidad de establecer claramente áreas problemáticas, de detallar un curso de la acción correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fácilmente para algunos miembros del equipo. No habrán tenido experiencias en otras plantas en donde tenían oportunidades de ver cómo las cosas se podrían hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperación para observar y para comparar los métodos de TPM, técnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una técnica total de la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos más grandes del programa de TPM.
Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeños y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminación acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un éxito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado éxito con un problema pequeño, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan. Como un ejemplo, en una instalación fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como áreas problemáticas. La máquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La producción concluído un período del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenían una prensa similar pero que funcionaba mucho más eficientemente. Esta visita les dio ideas en cómo su situación podría ser mejorada. Una línea de conducta para traer la máquina en " una condición de la fabricación de la clase del mundo " pronto fue diseñada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implicó el tomar de la máquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operación y el mantenimiento de la máquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarán por el operador fue desarrollada. Un representante de la fábrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso. Después de que el éxito se haya demostrado en una máquina y los expedientes comenzaron a mostrar cuánto había mejorado el proceso la producción, otra máquina fue seleccionada, después otra, hasta que el área entera de la producción había sido traída en " una condición de la clase del mundo " y está produciendo en una tarifa perceptiblemente más alta. Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la máquina. Éste es una de las innovaciones básicas de TPM. La actitud del " mí apenas la funciono! " es un aceptable no más largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricación, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fábrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparación. El entrenamiento para los coordinadores de TPM está disponible de varias fuentes. La mayoría de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricación así como consultar privado y los grupos educativos tienen información disponible en la puesta en práctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricación (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayoría de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. También patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propósitos del entrenamiento.

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; éstos son justos algunas de las compañías que han puesto TPM en ejecución con éxito. Todos señalan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak señalaron que una inversión $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podrían rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecución. Un fabricante de la aplicación señaló el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formación fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! Éste es igual que teniendo dos o tres millón de máquinas adicionales del dólar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments señaló figuras de producción crecientes hasta de 80% en algunas áreas. Casi todas las compañías arriba nombradas señalaron 50% o la mayor reducción en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aumentó salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la línea de productos fue reducida grandemente en muchos casos.

Seguridad Informatica : Conocer el Spam a fondo

Spam es cualquier mensaje enviado la varios destinatarios que no solicitaron específicamente tal mensaje. Por eso es conocido el spam como el correo electrónico basura.
La personas que envían spam generalmente compran o generan una lista de direcciones de e-mail a los cuales les envían los mensajes. El origen de estos mensajes tienden a ser "falsificados," para ocultar quién realmente las envió.

Para conocer mas del Spam:
Spammer: Es aquel que usa direcciones de destinatarios desconocidos para el envío de mensajes no solicitados en gran número. Hay tres tipos de spammers:
Spam User: Es aquel spammer que usa direcciones de destinatarios desconocidos para divulgar sus productos y servicios.
E-mail Deales: Es aquel spammer que vende listas de direcciones de email sin autorización de sus propietarios.
Spam Dealer: Es aquel spammer que usa sus listas de direcciones y vende servicios de spam a un spam user.
Los mas condenables son el email dealer y spam dealer pues son aquellos que obtienen una ganancia a través de la venta ilícita de un producto o servicio. Son verdaderos traficantes de la privacidad ajena y por ende mucho más nocivos que el spamuser. Por esta razón, los e-mail dealers y spam dealers invariablemente hacen uso de las más varias estrategias para mantenerse en el anonimato.
Marketing Directo: Es la denominación que tradicionalmente los spammers dan al spam. Se constituye en un flagrante eufemismo. Marketing, por definición, es la atención de las necesidades, del cliente teniendo en cuenta sus intereses y preferencias. Obviamente, el uso indiscriminado e insistente de direcciones electrónicas desconocidas, con una expectativa de retorno que difícilmente alcanza una tasa del 0,1 porciento, no cubre las espectativas de nadie. Por el contrario, se transforma en una gran falta de respeto al destinatario del mensaje además de congestionar las vías de comunicación.

Herramientas mas utilizadas por los spammers:
Harvesting: Consiste en obtener automaticamente direcciones de e-mail de los sitios de internet a través de programas llamados "e-mail collectors" o "e-mail extractors". Existe una infinidad de estos programas, algunos pueden ser bajados de la internet en forma gratuita, otros son vendidos. Es la actividad que suministra la materia prima del spam.
Bulk Mailer: Programas de envío automático de un gran número de mensajes, y que permiten el uso de servidores abiertos.
Crímenes frecuentemente cometidos por los spam dealers: Frente a la natural reacción de la sociedad contra el spam, muchos spam dealers, los que sienten amenazados sus negocios, apelan a actos ilícitos tales como:
E-mail Forgery: También conocido como "Email Spoofing". Consiste en enmascarar el remitente, colocando un nombre y dirección falsa en el campo de remitente del mensaje. Puede ser tanto una dirección inexistente o temporal, o una dirección que pertenece a otra persona. Por esta razón, se debe tener cuidado al marcar un remitente como spam, ya que se debe verificar siempre el verdadero origen del IP del mensaje.
Revenge Spam: O spam vengativo, es un ataque perpetrado por un spammer que utiliza sus listas de e-mail y de E-mail Forgery (vea definición arriba) para denigrar la imagen del titular de la dirección electrónica usado en la falsificación. Es crimen de Falsa Identidad y de Falsedad Ideológica de distintos codigos penales de varios paises. Puede ser denunciado en cualquier entidad legal. En la justicia civil, es sensible a una condena de pago de indenización por perjuicios y daños morales.
Joe-Job: Es un ataque de RevengeSpam con el objetivo específico de que le lleguen al supuesto remitente del mensaje los mensajes devueltos por direcciones erroneas. Esto sólo ocurre cuando los servidores que reciben los emails no verifican el IP de origen del mensaje, el cual no puede ser falsificado. La víctima y su servidor son blancos entonces de incontables emails devueltos y ademas pueden llegar a ser erróneamente denunciados en los medios de combate del spam.

En la proxima edicion les daré algunos ejemplos de como capturan nuestos correos, por lo pronto les puedo decir que ninguna empresa donara celulares, ni que Bill Gates repartira su fortuna o algun niño que desde 1998 tiene 7 años recibira donativos en funcion a la cantidad de correos enviados.

Lean Sigma: Competitividad y reducción de tiempos

Mejora continua : Sólo aquellas compañías que quieran permanecer en el nuevo orden económico deberán tener capacidad de respuesta, de cara a la competencia avasallante de países extranjeros. Pues estos últimos cumplen en cuanto a requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos o servicios. Bajo estas circunstancias, países como México y Centroamérica se ven en la imperiosa necesidad de implementar nuevas metodologías para mejorar sus ganancias y recuperar mercado. Algunas lo han encontrado en LeanSigma, una herramienta eficaz para conquistar nuevos mercados que, además de aplicarse a procesos de manufactura, funciona en los procesos administrativos o de servicio; así como los referentes a proyectos de diseño y actividades logísticas.

Existe la creencia de que el lean manufacturing aplica sólo al ámbito de la manufactura del producto, sin embargo, es a través del concepto LeanSigma como se ha ampliado esta visión hacia el término operaciones esbeltas, en donde procesos productivos, administrativos o de servicio; así como los referentes a proyectos, diseño y actividades logísticas pueden ser mejorados con los mismos esquemas de optimización que los procesos productivos. En esta ocasión haremos la analogía entre los desperdicios de procesos productivos y los desperdicios de procesos en el área logística.
Los siete desperdicios básicos que se manejan en manufactura son: productos defectuosos, sobreproducción, inventarios, exceso de movimientos, procesos irracionales, transporte y esperas. Para correlacionarlos con operaciones del área logística daremos un ejemplo de éste contra uno de manufactura.

Productos Defectuosos
Es fácil considerar que un desperdicio, ya sea porque se tiene que desechar el producto o bien hacer de nuevo el trabajo, implica invertir más recursos o en mano de obra, tiempo máquina, energía, etcétera. Cualquiera de estos casos se traduce en tener un artículo con mayor costo que aquel hecho bien a la primera vez. Cuando hablamos de este desperdicio en logística el enfoque se encuentra tanto en la calidad de los procesos administrativos y servicio como en la del producto y empaque.
Por ejemplo, se debe evitar cualquier daño en el artículo o empaque causado por la manipulación o transporte, evitando así volver a cargar un producto bueno o volver a empacarlo para corregir el desperfecto. Si hablamos de una equivocación en el envío al colocar un producto errado o en la cantidad inadecuada referente al pedido, también se tendrá que rehacer el trabajo administrativo y operativo por la devolución y/o reenvío, además de provocar una insatisfacción en el cliente.

Sobreproducción
Cuando hablamos de este término en manufactura, es fácil entender que se refiere a producir algo que el cliente no necesita o de más, y que estamos invirtiendo recursos en algo que no generará ingresos en la compañía.
En el ámbito de la logística un caso sería llevar más material del que requiere el cliente. Esto usualmente genera el rechazo de la mercancía e inclusive multas por tal acción. En el peor de los casos significaría llevar más de un producto y menos de otro en comparación a lo que el pedido solicita, afectando al consumidor final.

Inventarios
En manufactura se distingue entre materia prima (MP), producto en proceso (PEP) y producto terminado (PT). El exceso de tales recursos genera un incremento en el capital de trabajo y por ende desperdicios como mayor espacio, exceso de manipulaciones o más personal, entre otros, dando como resultado un mayor costo. En la logística aplica del mismo modo.
Se debe tener la menor cantidad de producto en tránsito y en almacenes para asegurar el mínimo uso de espacio, equipos, personas y materiales. Esto afectará directamente las variables de costo (minimizándolo), calidad (mejorándola) y entregas a tiempo (administrando lo que realmente necesita el cliente).
Existen ejemplos de procesos que en sistemas de multiplantas y multiproveedores se han optimizado a través de LeanSigma, abarcando desde la reducción de almacenes hasta la compensación de frecuencia y volumen/mezcla para minimizar el inventario total ahorrando y liberando capital en millones de dólares en el proceso.

Exceso de Movimientos
En el ámbito de manufactura se ve fácilmente aplicado al operador, máquinas o material. En el caso del operador al moverse en exceso o en condiciones ergonómicas inadecuadas; en el caso de máquinas por su propio diseño con movimientos inapropiados provocando mayor desgaste o consumo de energéticos y consumibles; por último, en los materiales en proceso por excesiva manipulación.
En la logística, la similitud para encontrar los desperdicios aplica directamente: demasiados movimientos del operador para recibir y cargar, así como para despachar la mercancía y descargarla. Si hablamos de los equipos y material, sería el movimiento de éstos más las rutas empleadas con sus transferencias en caso de haberlas.

Detectar procesos Irracionales
Es de hecho el más difícil desperdicio no sólo para detectar, sino para reconocer por parte de las compañías, ya que va en contra del modo usual de hacer las cosas. Como ejemplo, en la manufactura puede ser realizar un proceso de curado a través de un horno antes de pasar al siguiente proceso, y tras un análisis se puede observar que debido a que la resina mejoró su calidad con el paso del tiempo, el curado ya no era necesario pero por costumbre se seguía llevando a cabo.
Lo anterior se asemeja a la anécdota en que una hija le pregunta a su mamá por qué le cortaba la cola al pescado antes de cocinarlo, y ella le responde que por costumbre familiar ya que así lo hacía su abuela. Así, la hija va visitar a su abuela y le pregunta por qué para freír el pescado le cortaban la cola, a lo que la abuela contestó simplemente que era porque tenía una cazuela pequeña y no cabía el pescado completo.
En el área logística ocurre lo mismo: existen procesos usualmente heredados que se realizan pero en realidad son ventanas de oportunidad para mejorar el proceso, lo difícil es detectarlos y aún más estar dispuestos a reconocerlos. Lo que sigue es simplemente cambiar el método, estandarizándolo y capacitando a los involucrados.

Transporte
Aquí existe un punto álgido entre manufactura y logística, ya que bajo la visión de los desperdicios de la primera el transporte es un desperdicio de recursos puro, llegando a ser una actividad que no agrega valor pero que es necesaria. La estrategia para este tipo de actividades que no agregan valor es eliminarlas, y de las que no agregan valor pero son necesarias minimizarlas. Por tanto, el esquema es tratar de hacer del transporte lo mínimo posible, no sólo replanteando la manera como se lleva a cabo, sino la configuración actual de los puntos de fabricación de los productos, suministros de materias primas y centros de distribución.
Por ejemplo, al diseñar plantas, es importante incluir en su diseño la localización geográfica y especificaciones técnicas, la re-localización de los principales proveedores y la creación de la estrategia completa logística en cuanto a puntos de suministro, tipo de contenedores, empaque, frecuencias, milk routes, entre otros puntos.
Cada compañía llega tan lejos en su optimización del transporte como actitud y compromiso existe desde los directivos para tomar y apoyar las decisiones necesarias.

Esperas
Dentro de la actividad de manufactura hay operadores y máquinas que pueden estar esperando trabajar y material que está en espera de ser procesado. En el caso de las personas esto representa un desperdicio de recurso frontal, ya que en el tiempo productivo se debe agregar valor (transformando el producto o dando el servicio).
En el caso de la máquina, cuando por alguna razón se debió trabajar y no se produjo, se considera desperdicio del recurso de equipo (usualmente por una programación inadecuada de control de producción).
Por último, la espera del material significa que el capital de trabajo está parado y cuanto más se tenga a lo largo del proceso, el capital de trabajo total incrementará sustancialmente los costos de producción y por tanto del producto final.
Si hablamos del material en la logística es exactamente lo mismo, ya que el sistema total tendrá un capital de trabajo más grande cuanto más esperas haya del mismo. La expectativa es tener flujo de material continuo balanceando costos de transporte contra beneficio por reducción de capital de trabajo.
En cuanto a maquinaria sería semejante, ya que tener equipos en espera que podrían estar agregando valor transportando productos que alguno de los clientes necesita, y en el caso de las personas sería aprovechar su tiempo de trabajo.
Se debe evitar optimizar procesos que conlleven a desperdicios por ser procesos irracionales. En todo caso, es necesario optimizar primero el método global y después la actividad en específico.
En busca de oportunidades del mercado
El reto de las compañías en la mejora continua de su área logística es avanzar consistentemente en el desempeño de sus indicadores de calidad del servicio, costos y cumplimientos de entrega. El medio para apoyar sus esfuerzos de manera integral radica en revisar lo básico y detectar las áreas de oportunidad sistemáticamente a través de los 7 desperdicios (muda), eliminar variaciones (mura) y balancear cargas (muri).
Una empresa típica gasta entre 2 y 5% de su presupuesto en la logística entre materia prima y producto terminado. Este porcentaje representa una oportunidad enorme para reducir el costo operativo y aumentar la competitividad de cualquier negocio.
No obstante, la eliminación de los siete desperdicios no beneficia solamente a esta parte de la cadena de valor, sino que también reduce el tiempo de entrega total al cliente final. Reducción del tiempo de entrega es, en realidad, la ventaja principal sobre todo para compañías mexicanas que se enfrentan con las asiáticas, quienes compiten solamente con base en el costo.
Es impresionante la cantidad de oportunidades que se detectan aún en sistemas con tecnología de punta, en donde se olvida cuestionarse lo principal: ¿Por qué hago lo que hago? ¿Cuál es la finalidad? ¿Agrega valor al cliente? ¿No hay otra forma de realizarlo, minimizando el tiempo de ejecución y cantidad de recursos empleados?
Espero que usted tenga el valor de encontrar y reconocer que aún existen muchos retos en su industria. Recuerde que la mejora continua tiene décadas funcionando en empresas de clase mundial como Toyota.
Mediante la combinación de la rápida eliminación del desperdicio y la reducción del tiempo de entrega de Lean con el enfoque de mejora de calidad y rendimiento de Six Sigma, LeanSigma brinda a las compañías una mejora sin precedentes, en una fracción del tiempo del que llevaría Six Sigma en lo individual.

Alianzas Estrategicas: Alternativa de crecimiento

Es bien sabido que las empresas son más que ellas mismas, son la suma de múltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de producción, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia.
Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrás en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.
Cómo definir las alianzas estratégicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir", una definición sencilla sería: Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? especifícamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso.
Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:

· Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
· Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: ¿Se deben reinvertir las utilidades? ¿O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación? ¿O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? ¿Con qué nombre se patentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compañía que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener los incentivos para que logre éxito.
· Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento.
· Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales.
· Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos. Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

Capacitar vs. Recapacitar

En el ámbito de organizacional, el personal generalmente es capacitado en innumerables oportunidades acerca de la importancia del "trabajo en equipo"; se le brinda información de la diferencia entre "Líder y Jefe"; así como temáticas relacionadas con la "atención al público", las "relaciones públicas" y la "actitud servicio". Todos estos conceptos sirven, sin duda alguna, para brindar un panorama general sobre los recursos humanos, orientados a la obtención de logros mancomunados y tender hacia el emprendedurismo.

Sucede que hoy puede apreciarse que más que grupos que "trabajen en equipo" se encuentran "grupos de trabajo", donde se evidencia el egoindividualismo en las tareas y la poca apertura de servicio hacia sus mismos pares que conforman el grupo laboral.

En ese "individualismo" se esconde una verdadera fuerza desmotivadora que radica - con certeza - en la "falta de auto-valor" y la falta de visión de metas personales de cada individuo perteneciente a una organización.

Esto, inicialmente, afecta sus creencias ante la vida, cambiando sus entornos (cualquiera sean: familiares, amistades, laborales). Entendiendo el flagelo de la ausencia de auto-valor, no podemos esperar que el personal de las organizaciones coopere estando, en la mayoría de los casos, en ese estado de creencia.

La creencia en la "vorágine de estos tiempos de negocio" fue conformando seres humanos sin sentido, ya que la coherencia (pensar, sentir y actuar hacia una misma dirección) y el sentido común parecen tender a la extinción. Se les ha hecho creer que "para Ser hay que parecer", promoviendo un sentido de "competencia" ajustada a considerar permanentes adversarios, en vez de lograr "ser más competentes" con ellos mismos y con el grupo de trabajo en el que se comparten objetivos y metas.

La propuesta hoy es ir a la causa de la problemática de los recursos humanos, fomentando el compromiso para cada individuo en particular, invitándolos al desarrollo personal, al descubrimiento de su propio "Ser", al "Autoliderazgo" y al entendimiento de que cada individuo es "el reflejo en los demás y que los demás son su propio reflejo". Esto, se muestra hacia afuera en la actitud frente a las personas, llámeles clientes, compañeros de trabajo, amistades, sociedad.

Considero que las empresas y organizaciones ya NO tienen necesidades de "Capacitación" sino de "Re-Capacitación". Es decir, la implementación de un programa de entrenamiento humano que apoye el crecimiento personal de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo; así como incrementar la efectividad a nivel organizacional, partiendo del "Redescubrimiento del Ser". El compromiso es generar un cambio concreto de conciencia organizacional, reemplazando las "creencias fantasmas" por creencias mentales positivas, convirtiendo a cada individuo en "co-creador" de un nuevo entorno de vida, comenzando por uno mismo, continuando con sus pares y finalizando en la sociedad, con la que la organización se relaciona (incluyendo obviamente a los clientes).

En el desarrollo de los "Entrenamientos de Transformación Humana" que se llevan a cabo en las organizaciones que aceptan esta nueva visión de mirada interior, los objetivos que particularmente hago incapié son:

- Proponer un nuevo paradigma de pensamiento para la Toma de Decisiones y Resolución de Problemas.
- Concientizar acerca de la importancia de brindar "calidad" en las relaciones, partiendo del "hacerse cargo de uno mismo", como una base para el liderazgo efectivo.

- Proponer vivencias reflexivas y lúdicas que permitan rescatar al "niño interior", vencer los miedos y trabajar el "merecimiento" de una vida exitosa.

- Estimular en los participantes la aplicación de habilidades de comunicación efectiva y trabajo en equipo, descubriendo sus propios talentos, muchas veces no conocidos.

Los encuentros vivenciales para la transformación humana se basan en el descubrimiento de las distintas facetas del "adulto-niño"; se plantean sucesos de juegos, lo silencioso del lenguaje, la expresión corporal, la integración del ser humano con la sabia naturaleza, la teatralización, el trabajo manual compartido etc., con la meta de lograr un evidente mejoramiento de las habilidades de cada miembro del equipo en: manejo del cambio, liderazgo personal, inteligencia emocional, comunicación, que permita un verdadero compromiso con sus tareas y su complementación con su equipo laboral.

Como realizar una nota de prensa.

Como realizar una nota de prensa - Press Release

Constantemente leemos o escuchamos en los medios de comunicación, notas de prensa sobre nuevos web sites, novedades, modificaciones, etc. Y la pregunta clave es: Por qué no mi web?
La respuesta más sencilla, posiblemente sea que no conocen nuestro web site. Los medios de comunicación están buscando constantemente nuevas informaciones y noticias de interés para sus lectores. Por otra parte, el correo electrónico está reemplazando poco a poco a otros medios como las notas de prensa en papel, al fax, o al teléfono. Es más rápido, es más sencillo y es más económico. Sin embargo, el spam o publicidad indiscriminada, es un error que no se debe cometer. Podemos mandar una nota de prensa a cualquier medio de comunicación con un simple click y obtener una amplia difusión de nuestra web. Es fácil, parece sencillo y es prácticamente gratuito. Pero hay algunas cosas que debemos tener en cuenta antes de ponernos a redactarla. Una nota de prensa inadecuada, no sólo no nos beneficiará ni nos ayudará a conseguir nuestros objetivos, sino que incluso puede perjudicarnos mucho. Vamos a ver lo que podemos hacer y lo que NO debemos hacer.

1ª) Cómo redactar una nota de prensa
1. Antes de escribir, piensa qué es lo que quieres comunicar. Míralo desde el punto de vista del periodista que leerá tu mensaje. Por qué podría interesarle tu mensaje? Qué le aporta?. Es muy importante el título de tu mensaje. Los periodistas son profesionales muy ocupados y tienen dos cosas en mente: los temas que interesan a sus lectores y los intereses de su editor o grupo editorial. Con una primera lectura del título y de las primeras líneas posiblemente ya habrán decidido si puede ser interesante, o definitivamente, no lo es, y tu mensaje va directamente a la papelera de reciclaje.
2. La nota de prensa debe ser breve, clara, concisa e informativa. Con una página es suficiente. No les cuentes tu vida. Recuerda que en realidad, ellos no estaban previamente interesados. Has sido tu quien les has mandado un mensaje. Si piensan que es interesante y necesitan más información, no te preocupes, ya se pondrán en contacto contigo. La mejor manera de evitar quejas acerca de mensaje no solicitado, es mandar una breve nota, informando del tema, y solicitando permiso para mandar una nota más larga con más información.
3. Escribe en el extremo superior izquierdo la fecha, nombre, teléfono y dirección de correo electrónico de la persona de contacto, así como la fecha a ser publicada. Ejemplo:Fecha del día. Para publicación inmediataPersona de contacto.Teléfono de la persona de contacto.E-mail de la persona de contacto.
4. El título y el primer párrafo es lo más importante. Debe resumir el objetivo de la nota de prensa en unas pocas líneas: quien, dónde, qué, cuando. No utilices signos de exclamación ni frases excesivamente largas. Evita adjetivos como "fabuloso", "maravilloso", "único", etc. Debe estar redactada en el estilo del medio de comunicación al que te diriges. Si el medio es muy "formal", no mandes algo demasiado informal. Si el medio es informal, no mandes un mensaje excesivamente serio.
5. Se honesto y no te pongas más flores de las que hay. Por ejemplo, no digas que ofreces un producto o un servicio, si en realidad, de momento no lo ofreces. Cuando lo hagas, redacta una nueva nota de prensa.
6. Una vez lo hayas escrito, revísala. Olvídate de que eres tu quien lo ha escrito y ponte en el papel del periodista: Qué harías si recibieses ese mensaje? Qué impresión obtienes de la persona o empresa que ha escrito esa nota de prensa? Es muy importante que lo releas y lo re-escribas tantas veces como sea necesario hasta que estés completamente seguro de que estás diciendo lo que quieres decir y de la forma más correcta y adecuada.Una vez lo hayas escrito, no lo mandes todavía. Continua leyendo…

2º) A quien mandamos nuestra nota de prensa: cantidad vs calidad
Utiliza el "marketing de bisturí". Selecciona cuidadosamente los medios de comunicación que pueden estar interesados en lo que tu anuncias. Si acabas de inaugurar una web buenísima sobre el Punto de cruz, posiblemente sea una pérdida de tiempo que mandes una nota de prensa al respecto a una publicación especializada en la Bolsa. Hacer un envío indiscriminado a todos los medios de prensa conocidos, además de ser una pérdida de tiempo, puede ser considerado spam (publicidad no deseada) y puede perjudicarte más de lo que imaginas. Selecciona los medios de comunicación que están centrados en los temas que tu tocas o que se dirigen al público que te interesa. Si no lo tienes muy claro, pregunta a tus clientes acerca de las revistas o periódicos leen habitualmente. Y cada vez que visites a un amigo, a un socio o a un cliente fíjate en que tipo de prensa tienen en su oficina o sala de espera. Lo sabrás para la próxima vez.
Una vez seleccionados los medios a los que quieres dirigirte, NO envíes masivamente el mismo mensaje para todos. Personaliza tu nota de prensa. Tómate el tiempo necesario para averiguar el nombre del periodista que posiblemente pueda estar interesado en leer tu nota. Es la mejor manera para maximizar la respuesta adecuada. Por ejemplo, en un periódico, hay varias secciones. Si tu nota hace referencia a un tema económico, no mandes tu mensaje al periodista que lleva las crónicas de sociedad. Es importante que tu nota de prensa vaya dirigida a la persona adecuada. Así podrás hacer un seguimiento y la próxima vez que le mandes una nota de prensa, ya no serás un desconocido para él. Ten paciencia y no temas estar perdiendo el tiempo. Piensa en el impacto positivo que tendrá la publicación de tu nota de prensa en tus objetivos. De qué te sirve mandar una nota de prensa a 200 medios de comunicación si luego no es publicada o si lo es, está redactada de tal forma que te perjudica? Recuerda: selecciona y personaliza, pero ten cuidado. Personalizar no es sinónimo de tutearle como si fueseis amigos de toda la vida. Sé "políticamente correcto". Muestra tu respeto a los profesionales a los que te diriges mediante la forma en que escribes y la forma en que te comunicas. Si tienes fotos que quieres que incluyan, escribe una nota al final comunicándolo. Si les interesan, ya te las pedirán. No mandes todavía ese estupendo vídeo o colección de fotos que ocupan 8 MB… Antes de mandar tu nota de prensa a todos los medios que has elegido, testéala. Elige unos cuantos medios de comunicación y espera la respuesta. En función de los resultados, revísala y continúa.

3ª) Qué es lo que NO debemos hacer.
Mandar una nota de prensa con más de un destinatario en el To:, CC:, y mucho menos BCC. Si, ya sabemos que es mucho más rápido, pero en realidad, posiblemente estés perdiendo el tiempo y las posibilidades. Otra vez recuerda: selecciona y personaliza. Es la clave.Esperar que la nota de prensa sea publicada al día siguiente. Una vez hayan recibido tu nota y hayan decidido publicarla, posiblemente tarden unos días (a veces semanas) en publicarla. Recuerda que al igual que tu, tienen una agenda apretada y ya han hecho su planificación. Ser un "pesado", llamando e escribiendo constantemente para preguntar si han recibido, han publicado o tienen dudas o preguntas sobre tu nota de prensa. Si lo has mandado a la persona adecuada, probablemente lo ha recibido. Si tiene dudas o preguntas, se pondrá en contacto contigo.No devolver una llamada telefónica o un e-mail de un medio de comunicación, o hacerlo con retraso.Desanimarnos si no publican nuestra nota de prensa. Revisa los pasos que hemos comentado y vuelve a empezar otra vez. Una vez la nota de prensa ha sido editada, olvidar enviar una nota de agradecimiento. No mantener tu base de datos actualizada y mandar una nueva nota de prensa a aquel periodista tan amable… pero que ya no trabaja allí!Mandar una nota de prensa con errores de ortografía o tipográficos. Ten especial cuidado con el nombre de la persona y medio de comunicación al que te diriges. Una nota de prensa bien redactada, publicada en el medio de comunicación adecuado, es publicidad gratuita de calidad (y en cantidad).

El CRM como estrategia de negocio

De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.

Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.
Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.

Significado
La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Especialistas afirman: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”
Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.
“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con los clientes, “Pero”, “ hay todavía enormes oportunidades en el negocio b2b, especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese de las manos.”
Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que ellos ya tratan al cliente como el número uno aunque creo que la realidad es bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación CRM.”
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

 
biz.