E-marketplace: Una tendencia mas que una moda

Hace algunos años, el mundo conoció la nueva tendencia hacia la cual inevitablemente todos los países sin excepción se estaban dirigiendo, denominándosele Globalización, ésta propuso muchos cambios en las estructuras comerciales de todos los países para que se abrieran a una nueva oportunidad de hacer negocios con muchos socios comerciales, no importando su ubicación en el globo terrestre. A su vez, representó un gran reto para todas las compañías ya que necesitaban prepararse no sólo para hacer frente a los nuevos competidores sino también para la búsqueda de nuevos mercados.
En la actualidad la globalización es una realidad en la cual interactúan todas las empresas tanto nacionales como internacionales, y en la medida en que los formatos de mercado se están sofisticando, la tecnología esta evolucionando para dar respuesta a las necesidades cada vez más exigentes de los usuarios en todo el mundo. Un aspecto primordial para el desarrollo de este creciente mercado mundial ha sido la utilización de un lenguaje único y universal que permite la comunicación de todos los involucrados a lo largo de la cadena de abastecimiento, de igual forma se está haciendo cada vez más imprescindible contar con las herramientas de comunicación que permitan manejar en forma paralela al flujo de productos, el flujo de información que acompaña a los mismos durante todo el ciclo comercial.
Hoy la forma más eficiente para alcanzar a los consumidores y socios comerciales se denomina Comercio Electrónico, el cual se puede definir como: Todo intercambio mercantil de compra y venta de bienes y servicios que se realiza por medio de una transferencia electrónica de datos y que se lleva a cabo a través de un medio electrónico como: Internet, Redes de Valor Agregado (VAN) o cualquier otro tipo de red.

Clases de Comercio Electrónico
De acuerdo al mercado que se busque atender, el Comercio Electrónico se puede dividir así: de Empresa a Consumidor B2C, de Empresa a Institución Gubernamental B2G, de Consumidor a Institución Gubernamental C2G y de Empresa a Empresa B2B.
El modelo de B2C (Empresa a Consumidor) es el más conocido y el que más publicidad recibe por parte de los medios, este busca satisfacer las necesidades de los consumidores finales, hogares y familias. El medio de pago que regularmente se utiliza es la tarjeta de crédito o débito, el cliente busca alternativas de precio, servicio y disponibilidad que no encuentra en el comercio real. Este modelo maneja un complejo esquema de logística y debe prever situaciones de devoluciones, es altamente competitivo y requiere de altas inversiones publicitarias para atraer a los clientes. Este es un canal que está siendo aprovechado por las grandes cadenas comerciales, por ejemplo: Tiendas Especializadas en algún producto o servicio específico así como por los supermercados virtuales. Dentro de este modelo de comercio electrónico existen también las ruedas de remates, que dan la oportunidad de ofrecer productos nuevos o usados y comercializarlos a través de la red.

Servicios de Información, que manejan información general, al mismo tiempo que le permiten al usuario la adquisición de todo tipo de productos. Y Pool de Compras, que representa a un grupo de consumidores que se reúne para lograr descuentos con los proveedores.

El modelo B2G (Empresa a Institución Gubernamental) es un modelo muy importante ya que permite a las empresas establecer relaciones comerciales o legales con las Entidades Gubernamentales.
El modelo B2B (Business to Business) que cuenta con un gigantesco potencial. Las empresas reciben importantes beneficios con la utilización de plataformas de comercio para sus departamentos de compras y requisición de productos con la información integrada a sus aplicaciones internas.

E-Market Place
Con el objetivo de reunir a los compradores y vendedores alrededor de la nueva tendencia comercial o comercio electrónico surge el E-Market Place (EMP) que en muchos casos se le conoce como Intercambio Comercial por Internet. Este sitio está basado en un nuevo modelo en el que múltiples compradores y proveedores establecen comunidades de usuarios en la Web para intercambiar en forma dinámica productos, servicios e información con el fin de facilitar los procesos comerciales, no importando la ubicación geográfica de los mismos.

Beneficios del EMP para los Socios Comerciales
Los beneficios para los socios comerciales involucrados se pueden definir así:
* Beneficios para Compradores: Participan en un mercado electrónico en el cual agilizan los procesos de compras, tienen acceso a nuevos proveedores y a reducir los costos de las transacciones, así como obtener los productos a menor costo y ganar poder de negociación con los proveedores con información en tiempo real.
* Beneficios para Proveedores: A los proveedores les permite llegar a nuevos compradores, reducir el exceso de inventario obsoleto; muchas empresas no venden los inventarios obsoletos por los canales normales de distribución para evitar la devaluación de la marca comercial, sin embargo, el E-Market Place les permite llevar a cabo subastas que pueden incluso realizarse en forma anónima, si fuera el requerimiento de la empresa que venderá los productos.
* Beneficios Compartidos: En cuanto a beneficios compartidos, tanto compradores como vendedores cuentan con la ventaja de intercambiar información en tiempo real así como la no-existencia de "horarios de oficina" ni de fronteras geográficas. Para las empresas medianas y pequeñas les permite utilizar las diferentes aplicaciones que existen dentro del portal para todas las actividades de compra y venta, sin necesidad de adquirir software y equipos costosos.

El E-Market Place maneja los aspectos centrales de las relaciones B2B y se enfoca no sólo en mejorar las eficiencias de reducción de inventarios sino también en todos los procesos logísticos de venta y de pagos electrónicos. Provee información de extremo a extremo, es decir a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, así como la integración a los sistemas internos de las compañías en tiempo real. Provee los servicios de un ambiente global de negocios que contiene funciones para administrar aspectos aduaneros, leyes de impuestos, restricciones comerciales de los diferentes países con los que se realicen intercambios comerciales y permite el manejo de múltiples idiomas.

Tipos de EMP
* Empresarial
Normalmente están centrados en una corporación grande, casi siempre un fabricante o un gran detallista, con miles de proveedores, distribuidores y clientes. El portal empresarial está enfocado en ambientes de relaciones que se presentan de uno a varios o de varios a varios, dependiendo de las características de las compañías. Las interacciones pueden darse de persona a aplicación o de aplicación a aplicación por medio de la Web. Los beneficios para la compañía que administra el portal y para sus socios comerciales se pueden resumir en: Planificación de la Producción, Ventas en forma Colaborativa y Distribución más Eficiente de Productos. Los proveedores podrán crear una red de distribución basada en las órdenes reales de los consumidores más que en proyecciones. Las órdenes de compra de los clientes al final de la cadena de abastecimiento, pueden ser respondidas en forma inmediata desde el inicio de la misma, en cuestión de horas o incluso en minutos.

* Industrial
Están centrados en las relaciones de muchos a muchos en ambientes interactivos, en los cuales las compañías que pertenecen a una industria vertical específica pueden encontrar e intercambiar información de productos, servicios y subastas en un sitio común. En donde adicionalmente, pueden encontrar un punto de encuentro para la realización de discusiones, así como conferencias en línea.

Aspectos a Considerar dentro de un EMP
Es de crucial importancia conocer qué aspectos principales debe contener un E-Market Place. Para el efecto se deben analizar los siguientes elementos fundamentales:
* Experiencia en administración de la comunidad.
* Experiencia en aspectos de comercio mundial.
* Integración en tiempo real con los sistemas internos de las compañías.
* Utilización de estándares abiertos y de aceptación mundial para la comunicación.
* Seguridad y desempeño.
* Alcance y extensibilidad de la aplicación.
* Personalización y tropicalización al medio.
* Evaluación, implantación y servicios contratados.


Administración de la comunidad
Se hace referencia a la necesidad que existe de generar una estrategia para la administración de las relaciones entre los proveedores y los clientes. Incluye servicios como: educación sobre comercio electrónico, servicios de inicio, administración de contratos, administración de transacciones de extremo a extremo (aplicación a aplicación, siguiendo toda la transacción) proveer información especializada referente a requerimientos aduaneros, leyes aplicadas en el país, etc.

Comercio Mundial
Se debe tener en cuenta que mientras la Internet provee un canal ideal para la comunicación global, la automatización de los negocios entre países exige más que eso. Requieren del entendimiento de las aduanas, restricciones comerciales, impuestos y penalizaciones, que varían de país en país.

Integración en Tiempo Real
Con los sistemas internos de las compañías, este aspecto es de vital importancia ya que todas las transacciones que se ejecuten por medio de la Web deben estar integradas a las aplicaciones de las empresas receptoras de la mismas, por ejemplo con los ERP (Enterprise Resource Planning), esto contribuirá a procesar la información con rapidez, reducir los errores, manejar integridad en los documentos, respuestas a tiempo y reportes automáticos.

Estándares Abiertos
Es una tecnología sólida basada en estándares de aceptación mundial que permiten la comunicación con todos los socios comerciales y clientes, no importando su ubicación física en el globo terrestre.

Desempeño y Seguridad
Debe tener en cuenta que un E-Market Place debe ser capaz de albergar a los miles de usuarios que estén trabajando al mismo tiempo sin degradar sus tiempos de respuesta. Los aspectos de seguridad deben limitar el acceso al portal de forma tal que ingresen a él solamente aquellos usuarios que están autorizados para trabajar en el mismo, por lo tanto debe manejar: Certificados Digitales, Tecnologías de Encriptación, Secure Sockets Layer (SSL), etc.

Alcance y Extensibilidad de la Aplicación
Un E-Market Place debe ofrecer una amplia gama de aplicaciones que manejen todos los aspectos relacionados con los negocios realizados en forma electrónica. Las capacidades deben ir desde el manejo de los catálogos hasta los procesos de orden de compra, proceso y entrega, así como la facilidad de realizar los pagos y hacer las conciliaciones en forma automática y permitir la administración de las relaciones con los clientes.

Personalización y Tropicalización al Medio
La capacidad de adaptación al medio y personalización de los servicios, permiten que se trabaje de acuerdo a las diferentes costumbres comerciales de un país, adecuándose a sus propios requerimientos, también establece la forma en la que los usuarios percibirán la información al navegar por el portal.

Evaluación, Implantación y Servicios Contratados
Se hace referencia a que gracias a la utilización de la Internet, ya no es necesario implantar todas las aplicaciones dentro de las empresas, en muchos casos, es más efectivo contratarlos con un tercero. El E-Market Place, proporciona muchas de las herramientas relacionadas con la administración de las relaciones con los clientes y otros servicios adicionales.

Soluciones que componen el EMP
Para una mejor respuesta a los usuarios el E-Market Place ha dividido las soluciones que ofrece en cuatro categorías generales:
1. Administración de las Relaciones con los Clientes CRM:
En este punto se encuentra una serie de aspectos que se pueden manejar vía Web que sirven como elementos diferenciadores para las empresas.
2. Administración de la Cadena de Abastecimiento SCM:
En esta parte del portal se encuentran contenidas todas las herramientas que permiten el manejo y coordinación de los procesos de compra, venta, logística y pagos entre los socios comerciales.
3. Soluciones que abren nuevas oportunidades de mercado y generan utilidades:
Esta herramienta permite alcanzar nuevos mercados utilizando la Web.
4. Soluciones que facilitan la colaboración, la toma de decisiones y el intercambio de conocimientos: Facilita la creación de un ambiente para los procesos de intercambio de conocimientos en línea. A su vez dentro de estas cuatro categorías se encuentran contenidas otras cuatro funciones que le dan la estructura a la arquitectura del portal, siendo ellas:
Procurement, Catálogo Electrónico, Storefront y Aplicaciones.

Procurement
El componente de Procurement o compras indirectas, provee una solución que permite acceso a los usuarios para que en línea reciban información sobre cotizaciones y proveedores, haciendo así más fácil las decisiones de compra.

Catálogo Electrónico
El componente de Catálogo asegura la correcta alineación o sincronización de las bases de datos de los socios comerciales para que ambos tengan en sus sistemas la misma información referente a los productos, servicios y localizaciones, utilizando una base de datos central la cual está equipada con mecanismos para asegurar, verificar y validar el intercambio de información.

Storefront
El componente de Storefront en forma electrónica, maneja, automatiza e integra todos los procesos de venta a las infraestructuras internas de las empresas y provee una tienda virtual abierta para expandir los canales de venta por medio de la Web.

Aplicaciones
El componente de Aplicaciones, se enfoca en todas las aplicaciones propias de las empresas, por ejemplo: procesamiento de órdenes de compra, pagos, logística, etc. Esta función le permite a la empresa que está haciendo uso del portal una integración desde la orden hasta el pago, todo en línea y con la posibilidad de rastrear el estado de la orden, del pago y de los envíos a lo largo de la cadena de abastecimiento.

Con todos sus componentes el E-Market Place se perfila como la herramienta de indiscutible aceptación para la integración de las cadenas de valor en todos los sectores productivos del país, de una región, de un continente y del mundo entero.

EL ABC DEL ABC

Cuando dos profesores estadounidenses inventaron el modelo de cálculo de Costos Basado en Actividades (ABC por sus siglas en inglés) a mediados de los ´80, nunca imaginaron que iba a ser tan utilizado en las empresas aún en el tercer milenio. Muchas gerencias aún consideran esta metodología como la opción más seria para que los costos no se arranquen de la casa. En el modelo empresarial actual, los individuos, las organizaciones y la sociedad cambia muy rápidamente, debido a lo cual los sistemas productivos deben adecuarse a este ritmo vertiginoso. Dentro de estas problemáticas, la asignación de costos a los diferentes objetivos (sean productos o servicios) es una de las más importantes. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.Dentro de este esquema, el modelo de cálculo de Costos Basado en Actividades o ABC (Activity Based Costing) surge como una de las técnicas de management más utilizadas en las últimas décadas. A pesar de haber nacido a mediados de la década de los 80, gracias a las teorías de Robin Cooper y Robert Kaplan, actualmente está absolutamente vigente y muchas empresas ocupan esta técnica aunque sea en alguna parte de su sistema administrativo-financiero. Pero la pregunta que aparece de inmediato es: ¿Cuál es la gran diferencia (y ventaja) del sistema bajo ABC con respecto a las metodologías tradicionales? Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad") y para incidencias externas, tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos modelos tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.
El modelo de costo ABC se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
En definitiva, se podría afirmar que el ABC es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización, que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las características que lo definen son:
1) Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.
2) Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
3) Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

Identificación de Actividades
En el proceso de identificación bajo el modelo ABC se debe, en primer lugar, ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor.Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia, que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad, cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a disminuir costos.Además, es importante establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.Los procesos se definen como "toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, luego se relacionan las más comunes, por ejemplo una empresa mediana que tomase esta metodología puede establecer las siguientes actividades relacionadas a los costos:
- Homologar productos
- Negociar precios
- Clasificar proveedores
- Recepcionar materiales
- Planificar la producción
- Expedir pedidos
- Facturar
- Cobrar
- Diseñar nuevos productosAdemás, también puede considerar el costo de los "procesos" relacionados al negocio como: Compras, Ventas, Finanzas, Personal, Planeación, Investigación y Desarrollo.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

Cost Drivers (Medidas de Actividad)
Los cost drivers son medidas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.Siendo puristas, cost drivers se traduciría al español como "origen del costo", porque son precisamente los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del cost driver específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.Por ejemplo, una empresa chilena relacionada a la fabricación de artículos de cocina, comenzó hace unos años a utilizar el sistema ABC y luego de identificar las actividades, estableció sus cost drivers de una forma sencilla:
- Número de proveedores:
a. Número de órdenes de producción hechas
b. Número de entregas de material efectuadas
De esta manera, se les asignó un costo mayor a aquellos productos que demandaron más recursos organizacionales y dejaron de existir distorsiones en el costo de los bienes causados por los efectos de promediar de un sistema tradicional de asignación de costos, que fallaba en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorrateaba utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identificó, estudió ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación. Pero el sistema ABC, sí lo hizo.El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos, según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.

Pros y Contras
Cómo en toda metodología que tiene relación con factores no matemáticos, como es el caso del management, el modelo ABC tiene seguidores y detractores. Dentro de los primeros, las principales ventajas que se recogen son:
1. Poco invasivo: Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional, ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.
2. Permite proyecciones: Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y, por otra parte, es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero, pues simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.
3. Transparente: La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces.
4. Análisis interno: Permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.
5. Reducción de costos paralelos: El ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues, el efecto es doble: por una parte incrementa el nivel de información y por otra reduce los costos del propio departamento de costos
6. Simpleza: ABC es un sistema sencillo y transparente, porque se basa en hechos reales y trata de acercarse lo más posible a la objetividad, de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades.

Por otro lado, algunas desventajas son:
1. Cara implementación inicial: Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación.
2. Definir el ámbito de acción: Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.
3. Problemas al definir las actividades: Un tercer aspecto es en la definición de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores se debe utilizar el método de causa - efecto, con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener el verdadero inicio que desencadena el cúmulo de actividades.
4. Resistencia al cambio: Es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo modelo implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

El Momento Justo - ¿Cuándo se debe implantar un sistema de costos por actividades?
Los expertos indican que por lo general se debe aplicar el ABC cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo.Un segundo caso de aplicación del ABC es en organizaciones donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y, por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiando el costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente.Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada producto.Incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos. Sin embargo, se ha visto en los últimos años como los constantes cambios no sólo afectan a las grandes corporaciones, sino también en las pequeñas y medianas y, ante este escenario, es útil tener claro el modelo ABC como una forma de ayudar al negocio.

El gerente de abastecimiento y su campo de acción en la empresa

El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro.
Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

Cálculo de necesidades
Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto.
El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.

Compra o adquisición
Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento
Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada
Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación
Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente
preocuparse por la permanente capacitación del personal
y, mantener informado al gerente de logística o gerente general acerca de la marcha del departamento.

Obtención
La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.

Almacenamiento
Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias
Mantenimiento de la seguridad
Conservación de los materiales
y, reposición oportuna
Despacho o distribución
Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.

Control de stocks
Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.

Utilización de desperdicios
Esto con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la empresa. Importancia. La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa.
Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organización

Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel mínimo

Mantener unas normas de calidad adecuadas

Buscar y mantener proveedores competentes

Normalizar los elementos que se adquieren

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible

Mantener la posición competitiva de la organización

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los más bajos posibles.
Aprovisionamiento
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:

Las previsiones en un plan general; y
Los plazos en los casos particulares
Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo. En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compañía en mercadería y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena compensación por los fondos comprometidos.
El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, actúa como un poderoso estímulo para racionalizar el abastecimiento. En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificación y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.
La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos.
Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa.
Sus necesidades
En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;
Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcan; y,
Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.
También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa:Con el gerente de Producción para determinar:

Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en el volumen previsto;
Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cuándo colocar los pedidos;
La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.
Con el gerente de logística para determinar:

Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock;
Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo;
Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos;
Equipo y material necesario para el mantenimiento;
Capacidad de equipo y material para el transporte;
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el jefe de compras para definir:

Forma de mantener la continuidad de abastecimiento;
La calidad adecuada de los artículos a adquirirse;
Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el gerente de ventas o comercialización para:

Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados;
Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con contabilidad con el propósito de conocer:

Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa;
La conciliación que se efectúa en los inventarios;
Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

La fabricación durante un determinado período;
El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales;
Una orden de compra específica;
La adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia;
Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
Conclusiones
El abastecimiento es una de las funciones comunes básicas de cualquier organización, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organización es autosuficiente.
Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la función que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada. Otro aspecto fundamental es la selección de los proveedores, y para ello es recomendable contar con políticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones.
Finalmente, está claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios también, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El éxito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una combinación razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce.

Analisis de las fuerzas del entorno

Analisis de las fuerzas del entorno

Kurt Lewin fue un psicólogo social americano. Él ha contribuido con la ciencia con sus investigaciones sobre la dinámica y acción de grupos, y se le considera uno de los fundadores de la psicología moderna. Pero Lewin es quizás el más conocido por desarrollar el Análisis de las fuerzas del entorno y los diagramas de fuerza de campo.

Según Kurt Lewin, un tema es mantenido en equilibrio por la interacción de dos grupos de fuerzas opuestas. Unas que intentan promover el cambio: las fuerzas impulsoras. Y otras que procuran mantener el status quo: las fuerzas que refrenan. Lewin vio organizaciones como sistemas en los cuales la situación actual no era un patrón estático. Sino un equilibrio dinámico (“Equilibrium”) de fuerzas que trabajan en direcciones opuestas. Para que ocurra cualquier cambio, las fuerzas impulsoras deba exceder las fuerzas que refrenan, cambiando así el equilibrio.

EL Diagrama de los campos de fuerza
El Diagrama de campos de fuerza es un modelo construido sobre la idea de que hay fuerzas están conduciendo y refrenando el cambio. Estas fuerzas incluyen: personas, hábitos, aduanas, y actitudes. El Diagrama de los campos de fuerza se puede utilizar en cualquier nivel: personal, proyecto, de organización, red, para visualizar las fuerzas que pueden trabajar en favor y contra de las iniciativas de cambio. El diagrama ayuda a su usuario a representar la “guerra” entre las fuerzas alrededor de un tema dado. Generalmente, un tema previsto del cambio se describe en la parte superior. Debajo de esto, hay dos columnas. Las fuerzas impulsoras se enumeran en la columna izquierda, y las fuerzas que refrenan en la columna derecha. Las flechas se atraen hacia el centro. Flechas más largas indican fuerzas más fuertes. La idea es entender, y hacer explícito, todas las fuerzas que actúan en un tema dado.

Uso del método de Análisis de las fuerzas del entorno
Investigue el equilibrio de poder implicado en un tema.
Identifique a los jugadores más importantes (stakeholders) y grupos objetivo para una campaña sobre el tema.
Identifique a los opositores y a los aliados.
Identifique cómo puede usted influenciar a cada grupo objetivo

Pasos de un Análisis de fuerzas del entorno

Describa la situación actual.
Describa la situación deseada.
Identifique donde irá la situación actual si no se toma ninguna acción.
Enumere todas las fuerzas que conducen el cambio hacia la situación deseada.
Enumere todas las fuerzas que resisten el cambio hacia la situación deseada.
Discuta e interrogue a todas las fuerzas: ¿son válidas? ¿Pueden ser cambiadas? ¿Cuáles son las fuerzas críticas?
Asigne un puntaje a cada una de las fuerzas usando una escala numérica e.g. 1 es extremadamente débil, y 10 es extremadamente fuerte.
Planee las fuerzas. Enumere las fuerzas impulsoras a la izquierda. Y enumere las fuerzas que refrenan a la derecha.
Determínese si el cambio es viable y el progreso puede ocurrir.
Discuta cómo el cambio puede ser afectado disminuyendo la fuerza de las fuerzas que refrenan o aumentando la fuerza de fuerzas impulsoras.
Recuerde que el incremento de las fuerzas impulsoras o la disminución de las fuerzas que refrenan, puede aumentar o disminuir otras fuerzas o aún crear otras nuevas.

RRPP: Importancia de la imagen corporativa

Hablamos mucho de proteger, preservar y cuidar la imagen institucional o imagen corporativa, pero... ¿Qué es la imagen corporativa? ¿Por qué es tan importante cuidar la reputación corporativa? Sencillamente porque es el activo más valioso de una compañía. Los edificios, equipos, productos en bodega, incluso las marcas, tienen un valor ínfimo comparado con el de la imagen corporativa, que se ha forjado a lo largo de los años y cuyo valor monetario es incalculable.
En un mundo tan competitivo como el actual, resulta sumamente importante que las empresas se preocupen de la percepción que los diferentes públicos tienen sobre sus organizaciones. Los públicos se encuentran constituidos por todos aquellos individuos o instituciones que tienen algún contacto con la organización en cualquier momento específico de su desarrollo. Bien sean los públicos internos (empleados, directivos o accionistas), los públicos externos (el consumidor real o potencial, los competidores y las demás organizaciones que operan en el entorno) o bien sean los públicos mixtos (proveedores y distribuidores, o franquiciatarios en su caso), es importante que todos posean una imagen adecuada de nuestra organización.

Muy bien, pero ¿qué es la imagen entonces?
Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto (empresa) y a través de la cual las personas la describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre esa empresa tiene una persona (o un conjunto de personas). (Dowling, 1986).
Ahora bien, para generar imagen no basta desarrollar un logotipo bonito, utilizar colores electrizantes e inundar los medios de comunicación de slogans y jingles pegajosos. La mejor imagen es aquella que comulga íntegramente con los valores y las creencias de nuestra organización, es decir, es aquella que refleja fielmente las características de nuestra filosofía y cultura organizacionales. Es, además, aquella que se apega fielmente a las características de nuestra misión como empresa y logra empatar lo que hacemos con lo que decimos. En otras palabras, la imagen debe emanar directamente de nuestra identidad.
Una empresa con buena imagen es aquella en donde los mejores profesionales quieren trabajar, con quien los proveedores quieren tener tratos comerciales, donde los clientes quieren comprar sus productos pues estas instituciones gozan de buena ?fama?, sus valores son reconocidos y sus empleados mismos los reflejan.
No es suficiente una buena campaña publicitaria de imagen que diga quiénes somos y qué hacemos. Nuestros públicos quieren ?ver? en vez de oír nuestros valores corporativos. La imagen institucional debe ser proyectada, planeada de la misma forma y con el mismo interés e importancia con que se planifican las ventas, los objetivos de mercadeo y el crecimiento económico.
He sido testigo de casos donde las empresas han tenido que cerrar o vender sus acciones a bajo precio debido al deterioro de su reputación. Estas empresas contaban con excelentes productos, muy buenos empleados y hasta una permanente pauta publicitaria comercial en los medios de comunicación. Pero le restaron importancia a la imagen que, como corporación, como institución, proyectaban a nivel de la opinión pública.
Para el caso, conocí una empresa transnacional que permitió que rumores negativos comenzaran a circular sobre algunas interioridades de la forma de adquisición de la firma y a cuestionar la honorabilidad de sus socios. Siempre subestimaron el impacto que este tipo de acciones pudieran tener sobre la compañía y dejaron crecer los rumores hasta que éstos se convirtieron en titulares de primera plana de los periódicos de mayor circulación. Cuando quisieron reaccionar y ?levantar su imagen? era demasiado tarde, había demasiados adjetivos negativos posicionados y no les quedó otra alternativa más que mal vender sus acciones y salir de su país por pérdida de credibilidad.
Puedo decirlo con propiedad: Esta firma, sus accionistas, eran muy honorables y dedicados a servir a sus clientes y honrar los compromisos de sus proveedores. Siempre tuvieron buen récord de créditos con los bancos y ofrecían buenos productos y sus clientes. Su reputación fue tan dañada a nivel de medios de comunicación que perdieron credibilidad y confianza por una sola razón: No le dieron ninguna importancia y no valoraron correctamente su imagen institucional como el activo más valioso.
¡El comportamiento de toda la organización es la mejor carta de presentación!
El cuidado en la generación de una buena imagen debe estar fundamentado en el actuar cotidiano de la organización. Es un error pretender que un grupo de profesionales se encargue de la imagen, como si fuera algo que pudiéramos sobreponer al actuar cotidiano de la empresa. Toda la organización debe estar consciente de las condiciones de actuación que imprime a sus diferentes procesos, tanto productivos como comunicativos. Un producto defectuoso habla tan mal de una organización como un impreso de periódico que hable sobre la organización con faltas de ortografía.
La imagen, pues, debe estar entretejida con todas las políticas de la organización.
Y es que como comunicadores organizacionales, los profesionales encargados del manejo de imagen alrededor del mundo saben bien que si bien las estrategias van de la mano con la misión y con la mercadotecnia de la empresa, los comunicadores no están siempre preparados para defender la imagen de la empresa en una situación de crisis.
Nunca permita que hablen mal de su organización en un noticiero o en una publicación. Debe salir al paso y aclarar lo que sea necesario aclarar y no quedarse callado. Recuerde que el silencio también comunica algo. De nada sirve decir una cosa si hacemos otra. ¡Una efectiva estrategia de comunicación debe estar basada en realidades! Recordemos que todas las organizaciones poseen fortalezas y debilidades.
¿Por qué es tan importante entonces mantener una buena imagen corporativa?
Porque:
- Una imagen corporativa positiva es condición indispensable para la continuidad y el éxito estratégico. Ya no se trata de una simple medida de mercadotecnia sino más bien de un instrumento estratégico de la alta dirección (Blauw, 1990).
- Una imagen corporativa sólida es un incentivo para la venta de productos y servicios. Ayuda a la empresa a contratar a los mejores empleados, atrae inversionistas, genera confianza entre los públicos internos y externos. (Blauw, 1994).
- Una imagen corporativa firme crea un valor agregado a una empresa y asegura que esté un paso adelante de sus competidores. (Brinkerhof, 1990).
- Una buena imagen ayuda a la empresa a atraer a la gente necesaria para su éxito: Clientes, socios y empleados. La gestión de una identidad sólida asegura esa buena imagen.

Data Mining - Mantenimiento como actividad estrategica

Debido al impacto que puede tener en el negocio una óptima gestión de los activos, las herramientas EAM están llevando al mantenimiento a un nivel más estratégico al interior de las organizaciones.Información en tiempo real para conocer y monitorear el rendimiento de los activos productivos, así como realizar diagnósticos, reparaciones y compras remotas, incluso a través de PDA’s y celulares, son algunas de las funcionalidades que ofrecen hoy estos sistemas, que están siendo adoptados por empresas de todos los sectores.El aporte de las Tecnologías de la Información (TI) se ha extendido a prácticamente todas las áreas de las empresas. La creciente presión competitiva, sumada a una fuerte necesidad de ahorrar costos, ha llevado a organizaciones de todos los sectores a hacer cada vez un uso más intensivo de las TI. Este fenómeno, que se ha hecho más patente en las áreas de gestión comercial, producción y operaciones, está siendo hoy llevado incluso a la gestión del mantenimiento, a través del uso de aplicaciones y sistemas informáticos que permiten una mejor planificación, ejecución y control de esta actividad.De allí que las herramientas de software conocidas como EAM (Enterprise Asset Management) o Gestión de los Activos Empresariales se estén perfilando como una necesidad estratégica, ya que su implementación tiene un fuerte impacto no sólo en términos de ahorros de costos sino también de una mayor disponibilidad de las operaciones productivas, un aspecto crucial en el actual contexto de negocios.
Las herramientas EAM se insertan dentro de los tradicionales sistemas CMMS (Computerized Maintenance Management System), los cuales han sido utilizados para programar actividades de mantenimiento, realizar seguimientos de partes y hacer órdenes de trabajo en las plantas productivas. A diferencia de dichos sistemas, EAM es una solución que se integra con otras áreas de la organización, como operaciones, finanzas, recursos humanos, facilitando el intercambio de información y la mejora de los procesos en forma más integral. Desde ese punto de vista, EAM puede definirse como un conjunto de herramientas de software orientado a gestionar y preservar los activos de las empresas a lo largo de toda su vida útil, desde el momento en que se adquieren, hasta que son reemplazados o se venden. El despegue de estas herramientas se debe a que las organizaciones saben que cualquier detención no planificada de sus maquinarias es nefasta, pudiendo no sólo afectarla en términos económicos directos, sino también en la confianza y la imagen que tienen frente a sus clientes, socios de negocios y el mercado en general. Asimismo, las soluciones EAM contribuyen a resolver una situación frecuente en muchas empresas: la carencia de un seguimiento eficaz a la performance de cada activo, lo cual puede traducirse en su mala utilización, el desconocimiento exacto de su retorno sobre la inversión (ROI) y llevar, consecuentemente, a la falta de una planificación estratégica de largo plazo en el ámbito del mantenimiento.Al contar con aplicaciones de EAM, las empresas pueden monitorear sus equipos y máquinas, efectuar órdenes de trabajo en línea y controlar sus presupuestos, registrando datos específicos de cada evento relacionado con esta actividad y mejorando notablemente la gestión del mantenimiento predictivo y correctivo.Debido a su alto ROI, las herramientas de TI aplicadas al mantenimiento convierten a esta actividad en un área más estratégica para la organización, puesto que al contribuir a disminuir notablemente los períodos de detenciones no programadas que afectan a los procesos productivos y al facilitar los diagnósticos y reparaciones, se produce una baja en los costos de producción y una consecuente mejora del servicio al cliente, pudiendo incluso contribuir a mejorar las condiciones medioambientales.Lo anterior se debe a que un sistema EAM permite comparar el presupuesto planificado con el gasto real, asignar recursos y disponer de reportes para analizar y evaluar cada ítem en forma más eficaz y rigurosa.

El impacto de la adopción de un sistema para gestionar los activos es muy relevante. Según estudios realizados entre sus clientes por Datastream Systems, una de las compañías proveedoras de software EAM más reconocidas en el mundo, el ROI de activos puede llegar a incrementar el balance de una organización hasta en un 14% y los ingresos en un 10%, debido a la reducción de los gastos de capital por concepto de una mejor gestión de mantenimiento. Según la compañía, los sistemas EAM, mejoran hasta un 15% la productividad y mano de obra, ahorran hasta un 4% en la reducción del consumo de materiales, brindando beneficios directos de entre un 2% y un 3%, derivados de la disponibilidad de máquinas y líneas de producción. Asimismo, en un plan de mantenimiento programado, permite incrementar el precio de reventa de maquinarias e infraestructura en hasta un 50%.Uno de los aspectos clave en la gestión del mantenimiento de activos es la planificación, razón por la cual tradicionalmente este tipo de soluciones ha estado enfocada a empresas intensivas en capital, como la minería o la industria eléctrica, por citar los casos más emblemáticos. Sin embargo, debido a los beneficios señalados y al impacto que puede alcanzar el uso de las herramientas de EAM, el espectro de compañías usuarias de estas aplicaciones ha ido ampliándose paulatinamente, llegando a otras industrias, en empresas que disponen de un alto número de activos, que representan constantes inversiones. Algunas de estas empresas son las de transportes aéreo y terrestre, telecomunicaciones, hospitales y clínicas y centros comerciales, entre muchas otras.

Asimismo, desde el punto de vista de la evolución de las TI, los sistemas EAM han encontrado en la modalidad ASP (Application Service Providers) o de arriendo de aplicaciones vía Internet, una nueva vía para hacer más asequible este tipo de soluciones a un mayor universo de empresas. En este esquema, al adquirir una solución EAM no es necesario preocuparse del software, hardware o la plataforma, ni realizar las tareas de implementación o soporte, ya que sólo se paga por el uso de la aplicación, lo que se traduce en una reorientación de los recursos humanos y financieros al verdadero foco de negocio. En este contexto, gracias a la Red, el mantenimiento y la gestión de activos ha redundado también una mejora en las operaciones remotas, viéndose facilitado enormemente el intercambio de información en tiempo real entre los encargados del área y los técnicos en terreno, quienes pueden acceder a datos cruciales sobre los equipos y máquinas desde computadores móviles, asistentes personales digitales (PDA’s) y teléfonos móviles, reduciendo las tasas de errores, típicas del “papeleo”, y los tiempos de desarrollo de las faenas en distintos puntos geográficos. De esta forma, el mantenimiento, en la medida que se apoya con herramientas tecnológicas, permite no sólo una mejor planificación de los recursos necesarios sino también un óptimo registro de las actividades e historial de la gestión de los activos, vital para realizar análisis certeros y establecer controles de gastos.Los beneficios de las herramientas EAM pueden resumirse así:* Reducen los tiempos de detenciones no programadas de los activos productivos.* Aumentan la disponibilidad del equipamiento y líneas de producción.* Reducen los costos asociados a inventarios de repuestos.* Permiten planificar y controlar el mantenimiento de los activos.* Permiten optimizar el funcionamiento de los activos para cumplir con altos estándares, incrementando su vida útil y su valor en ventas futuras. * Permiten mantener un historial de la actividad para efectuar análisis y una mejor planificación.* Optimizan el uso de los recursos en operaciones realizadas en puntos remotos, especialmente en tareas subcontratadas.

MKT: Envio efectivo de obsequios

¿A quién no le gusta recibir un regalo? Desde un simple llavero, una botella de Pisco con tu nombre o un sofisticado calendario electrónico. Todos los regalos son siempre bien recibidos pero no todos se recuerdan con la misma intensidad... y ello dependerá de cómo te lo han entregado.
Obsequiar a nuestros clientes o proveedores con un pequeño detalle en según que épocas del año, se ha convertido en un elemento de promoción del negocio, de captación de clientes y de fidelización de los ya existentes.
No es sólo el calendario a final de año, ni la camiseta o gorra, el whisly, sino que ahora encontramos artículos de reclamo, cada vez más sofisticados e ingeniosos, relacionados con nuestro negocio para cada temporada, que refuerzan nuestra imagen. Para este verano encontramos desde zapatillas, almohadillas de playa hinchables con radio, scooters de agua, ceniceros con tapa para la playa, neveritas, sombrillas (se imagina una playa con varias sombrillas con su nombre?..cuanto vale esa publicidad??), ?. Todo para que nuestros clientes disfruten y a la vez muestren el nombre de nuestro negocio en su día a día.
Con el tiempo, algunos de estos elementos se han convertido en objeto de culto, deseo y colección. Sino, quien no ha oído hablar del Calendario Pirelli (digo no?). Gracias a las modelos seleccionadas, cada año consiguen salir en prensa, televisión y miles de medios de comunicación de todo el mundo y, no por hablar de lo bien que van los neumáticos, no, sino de las maravillosas mujeres que conforman cada uno de los meses.
De esta manera nos daremos cuenta que hay cientos, por no decir miles de obsequios que busca mantener la atencion del usuario.
Todavía me acuerdo cuando un dia antes de mi cumpleaños llego a casa una botella de una conocida marca de cerveza acompañada de una tarjeta de cumpleaños, lo curioso es que la etiqueta de la botella decia FELIZ CUMPLEAÑOS RAFAEL.... que buena no?

Estos son algunos de los ejemplos y casos de éxito en los que se utiliza una estrategia en la que se incluye un artículo promocional. El impacto en el público objetivo, supera en todos el impacto de un simple mensaje publicitario porque va directo a él. Pero hay que tener en cuenta una cosa: funciona porque se utilizó formando parte de una estrategia, ya sea de lanzamiento de producto, de promoción de verano, de aniversario, etc.
Por todo lo anterior, animo a todos aquellos empresarios o responsables comerciales y de marketing de empresas que quieran reforzar su imagen corporativa, que quieran realizar la promoción que tienen en mente o el lanzamiento de algún nuevo producto o servicio, que tengan en cuenta los artículos promocionales, o como mínimo que los consideren. Siempre, a ser posible, dentro de una estrategia. Para ello existen empresas especializadas que orientan en la mejor estrategia a seguir y el mejor objeto promocional, el mas adecuado a la imagen de su empresa o al mensaje que se quiere transmitir con él. El asesoramiento por parte de profesionales del sector estratégico del marketing, les guiará por la infinita variedad de productos y novedades y adaptará a su necesidad cualquier idea u objeto que se les ocurra.
Por tanto, recuerden: objetos promocionales, sí. Entregarlos porque sí, NO. Siempre con un objetivo claro y pensando muy bien a quién se dirigen y el tipo de empresa que somos.

KPI´s: Midiendo el desempeño - Key Performance Indicators

KPI´s: Midiendo el desempeño

Los Indicadores Clave de Rendimiento o KPI son mediciones cuantificables que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización. Se orientan a diversas áreas de la organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño global del negocio) hasta los destinados a área específicas, como ventas, TI, finanzas, producción y servicio al cliente, entre otras. Para poder mejorar la gestión del negocio, los gerentes cuentan con diversas herramientas, las cuales tienen algo en común: basarse en los Indicadores Claves de Rendimiento o Key Performance Indicators (KPI). Sin embargo, para que éstos sean eficaces deben estar alineados con los objetivos, estrategias, visión y misión de la organización. El principal desafío en este ámbito es disponer de KPI que provean una visión completa y equilibrada del negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar en cada KPI sólo como una métrica individual, sino como un indicador que proporciona distintas dimensiones, como la de negocios –que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas y procesos-, mediciones -costos, productividad, calidad- y categorías de medición. Con estas consideraciones y sus respectivas dimensiones es posible crear un marco para crear un KPI que puedan englobar los aspectos más críticos para el negocio.

Desde la década de los noventa, cuando Robert Kaplan y David Norton introdujeron la metodología del Balanced Scorecard (BSC) para la gestión de rendimiento empresarial, el marco conceptual ha sido adoptado por muchas organizaciones en todo el mundo. En tanto herramienta de gestión, el BSC se diseña para ayudar a los gerentes a alinear, comunicar y hacer un seguimiento del progreso en las estrategias, objetivos y metas de negocios. Una de sus principales cualidades es combinar el tradicional análisis financiero con otros indicadores no financieros para medir el estado de un negocio, desde cuatro perspectivas: Financiera: Mide el impacto económico de acciones en el crecimiento, rentabilidad y riesgo del negocio. Cliente: Mide la habilidad de una organización para proporcionar calidad y servicios que cumplan con las expectativas del cliente. Procesos de Negocio Internos: Mide los procesos de negocios internos que crean la satisfacción de los clientes y accionistas. Aprendizaje y Crecimiento: Mide el ambiente organizacional que produce el cambio, la innovación, crecimiento, capacitación, etc.

El Rol de los KPI
Los KPI son mediciones cuantificables, y convenidas de antemano, que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización desde la dimensión del rendimiento empresarial. Comúnmente, los indicadores pueden agruparse en subcategorías, como, por ejemplo, cuantitativos (presentados en cifras) y los prácticos (presentan los procesos existentes en la organización). Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes para el éxito y cuantificables. En general, corresponden a mediciones basadas en eventos y correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en un período de tiempo o un plazo máximo. Aunque cada empresa tiene sus propios PKI, las mediciones más comunes apuntan a tener indicadores de la productividad de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de innovación y desempeño de la infraestructura tecnológica.El monitoreo de los KPI y procesos de negocios se realiza habitualmente a partir de información proveniente de múltiples aplicaciones y bases de datos en donde se presentan al usuario en la pantalla de su PC, a través de gráficos que se conocen como tableros de mando o “dashboards”. Este tipo de tableros se orientan a diversas áreas de la organización, partiendo desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño del negocio) hasta los destinados a gerencias de ventas, gerentes de TI, gerentes de finanzas, gerentes de producción y gerentes de servicio al cliente, entre otros.
Las Claves En muchas industrias los indicadores de medición más usados son los relacionados con los costos (porcentajes usados de los presupuestos asignados a cada departamento) y con la producción o las ventas (comparación entre lo real y lo proyectado), además de otros más específicos, como los de seguridad (el número de incidentes, por ejemplo, en una planta productiva) o los de TI (monitoreo del desempeño de la infraestructura tecnológica que soporta procesos claves). En general, los indicadores más utilizados ayudan a las organizaciones a determinar si se están manejando acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la gerencia tenga una noción clara de lo que acontece en un momento específico para tomar medidas correctivas oportunamente. Definir, sin embargo, un conjunto correcto de KPI en cada organización tiene sus complejidades, ya que el desafío real no es seleccionar sólo indicadores que ayuden a cumplir con las metas presupuestarias, sino también, y más importante aún, que estén en perfecta sintonía con las metas estratégicas de la empresa.La clave del proceso de selección de KPI en cada área es, en definitiva, tener en mente siempre los objetivos, es decir, los resultados que se buscan en cada proceso de negocio. Esto puede ser complejo cuando existen departamentos aislados en la organización, caso en el que se deberá ser especialmente cuidadoso con establecer una relación de alineamiento riguroso entre cada actividad o proceso de un departamento con las metas corporativas. Por otro lado, junto con la selección de los indicadores correctos es vital para el éxito de un sistema de KPI que las métricas se construyan en un sistema de medición de desempeño que permita a los individuos y grupos de la organización entender fácilmente cómo sus conductas y actividades particulares están ayudando o no a cumplir con las metas corporativas globales trazadas previamente.

Evolución
En principio, los KPI apoyados por tecnología estaban restringidos a las grandes organizaciones, que invertían tiempo y dinero en desarrollar sistemas propietarios para tener una visión global. Sin embargo, con la masificación de los paquetes de software las empresas medianas también han comenzado a utilizar estas herramientas para analizar y supervisar la marcha del negocio. Esto ha sido posible por la facilidad que brindan estas soluciones para integrar aplicaciones y sistemas, ofreciendo también la posibilidad de contar con datos más específicos para cada gerencia. Actualmente, la tendencia más común es utilizar los KPI basados en funciones, es decir, los que miden el desempeño de cada departamento (servicio al cliente, ventas, operaciones y finanzas) y cuentan con la cualidad de poder segmentar la información para efectuar análisis más detallados.
Por eso, hoy los principales proveedores de software cuentan con motores de análisis compatibles con los ERP (Enterprise Resource Planning) y otros paquetes de aplicaciones (como los CRM, por ejemplo), automatizando la labor de filtrar información, aunque eso no quita la complejidad de mantener datos precisos. Estas soluciones resultan muy fructíferas con las herramientas de Business Intelligence, permitiendo visualizar reportes fundamentales para tomar decisiones de negocios. Las aplicaciones analíticas cruzadas que definen, miden y analizan la estrategia de negocios de acuerdo a los KPI han dado origen al desarrollo del concepto BPM. En definitiva, la clave de estas herramientas es que deben, junto con entregar una mirada a lo que acontece en el presente, ayudar a planificar y tomar decisiones, por lo tanto, su éxito depende de los KPI seleccionados y de la orientación del sistema al usuario que, en la mayoría de los casos, no posee un perfil de conocimientos tecnológicos profundos, debiendo ser una condición indispensable que sean fáciles de usar.

CRM, una necesidad para la empresa

La administración de la relación con los clientes CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente, y permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposición del telemarketer para facilitar el proceso de venta.
Las características de un sistema CRM, si bien, casi en el 90% de los casos se enfoca en la venta telefónica (es el medio más económico, con mejor alcance, más personalizado y fácil de controlar), se puede aplicar con muchísimo éxito a todo tipo de proceso de venta, y productos o servicios, es por esto que la verdadera fórmula de éxito se esconde en una excelente planificación de esta estrategia. El estratega CRM (persona que piensa y lleva adelante este concepto de trabajo) es el puesto más difícil de cubrir en las áreas de RRHH de todas las empresas que trabajan bajo esta filosofía. La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos. Para comenzar con el desarrollo de una buena base de datos se aconseja el desarrollo de un club de la empresa, aunque pueden generarse muchos datos con estrategias de comunicación convencionales como pueden ser la Gráfica, Radial, Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia debería ser cómo administrar los contactos que surjan de la implementación de la comunicación antes mencionada. ¿Qué son las bases de datos de marketing? Las bases de marketing tienen como finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes con datos más subjetivos como, por ejemplo, qué le gusta hacer en su tiempo libre, qué tipo de comida consume, etc., datos que están enfocados a poder desarrollar un perfil de cliente de modo que podamos brindarle una oferta que esté realmente hecha para él. Por esto es que las estrategias de marketing directo basadas en un desarrollo CRM tienen tanto éxito en todo el mundo. La orientación al cliente es cada vez más importante. El objetivo es ofrecer al cliente aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, según consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitirá conocer al detalle, sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos, compartiendo la información. Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el alto costo de estos productos comerciales, licencias adicionales como un sistema operativo y mas aun el alto costo de la su implantación y puesta en marcha.

Aplicación de e-Commerce en PYMEs

El comercio electrónico, sin lugar a dudas, ha permitido ampliar los canales tradicionalmente usados para proveer de bienes y servicios a un mercado de consumidores en crecimiento. Esto no puede ser obviado por quienes intenten competir por captar parte de estos consumidores y colocar sus productos, por lo que es de nuestro interés sensibilizar al lector respecto a la importancia objetiva que la Red tiene, para el comercio.
Usos del comercio electrónico en las Empresas
Dada la verdadera revolución que ha generado la existencia de la red en el medio ambiente de los negocios, ésta se ha hecho presente en prácticamente todas las áreas de las Empresas, permitiendo la interacción dentro de la misma (Intranet), entre Empresas (Extranet) y hacia el exterior (Internet). Por lo anterior, la red permite darse a conocer a millones de usuarios en el país, la región, y el mundo, mejorando las comunicaciones con clientes y proveedores, permitiendo reducir costos de operación e incrementar la satisfacción de los clientes. A modo explicativo, se deben considerar tres pasos básicos que una empresa Pyme debe seguir para incorporarse al mundo del Comercio Electrónico:
Dar a conocer la Empresa: ¿Cómo se puede dar a conocer todo lo que hace o es capaz de hacer la Empresa? ¿Cómo llegar a los clientes potenciales que no se alcanzan con vendedores, publicidad o el directorio telefónico? Estas preguntas tienen una sola respuesta: La red, a través de la construcción de un sitio con la información de la empresa.
Conquistar clientes leales: La red es el mejor camino para conquistar la lealtad y fidelidad de los clientes y mejorar la relación con proveedores. En el sitio Web, los clientes pueden ver manuales y catálogos, logrando acceder a toda la información que la Empresa desee compartir, sin que ésta deba incurrir en costos de impresión y distribución. Se puede confirmar la llegada de un envío o la emisión de una factura sin gastar tiempo de la mano de obra. Estos contactos generan vínculos que hacen que el cliente o proveedor, sea cada día más dependiente de la Web.
Vender a nuevos mercados: El comercio electrónico no es tema del futuro, sino, una realidad en todo el mundo. La capacidad de las empresas para manejarse en este ámbito puede definir su futuro.
Las claves del éxito para las empresas que entran a este medio son:
La primera clave tiene relación con la capacidad de la empresa de satisfacer una necesidad/deseo que es valorado por determinado mercado objetivo. Esto, a través de un medio adecuado, que sea eficiente y efectivo para ese mercado en particular.
La segunda clave relevante para ser exitosos, es la creación de relaciones con los clientes, estableciendo en las mentes de éstos, la idea de que cada uno puede satisfacer sus necesidades. Además de crear una relación de valor de largo plazo que genere lealtad y la identificación a tiempo de las necesidades a satisfacer de estos clientes leales.
El manejo adecuado de las tecnologías es la tercera clave del éxito, debido a lo cual la empresa debe estar en constante actualización. El acceso a las nuevas tecnologías es cada día mayor, siendo importantísimo el buen uso de ella en pro del desarrollo global de la empresa.
Por último, la Logística pasa a ser la cuarta variable clave, ya sea de entrada o de salida, unida al marketing y ventas de la cadena de valor, es una de las variables principales. La idea de satisfacción debe ser real, no virtual; por lo tanto, la logística juega un papel fundamental en la realización del intercambio entre empresa y cliente. La satisfacción entregada debe ser en un corto plazo de tiempo, para que el cliente quede satisfecho. Los conceptos anteriormente expuestos permitirán visualizar a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas algunas de las fortalezas que obtendrán con la aplicación del comercio electrónico.
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